［分享］科龙整风---“去除山大王思想，反对自由主义！”

联纵智达 · 发表于 2004-2-23 15:24

马上纺织品论坛，结交更多好友，享用更多功能，让你轻松玩转社区

您需要登录才可以下载或查看，没有帐号？注册

x

科龙整风---“去除山大王思想，反对自由主义！” 作者：联纵智达 渠道，加店、营销管理 题记是科龙今年9月整风运动的主旨，主要针对分公司。科龙的分公司作为科龙的市场前沿，被拎到公司的前台，成为此次整风的众矢之的，闪现在业内人士脑海里的第一个问号是：科龙的分公司到底怎么了？ 科龙分公司之“怪现象” 现象一：我是“地头蛇”，我怕谁？ 今年顾雏军巡视科龙各分公司，据说煞是郁闷。原因众多，但是很重要的一点是：分公司的老总们似乎不大“鸟”他。当然这不是面子上的事情，还表现在骨子里。虽然这是小道消息，但科龙很多分公司老总“挟客户以令总部”的现象确实普遍。 这些老总据说不好惹，他们太熟悉所管辖区域，几乎都是从当地区域市场一点点打拼出来的老手，经验自然不必说，光是和当地那些经销商之间称兄道弟的关系，就让科龙总部投鼠忌器。 不少经销商跟着科龙发展起来，在这些经销商的规模还小的时候，这些老总很多是负责他们是业务代表，随着经销商的势力一点点变强，这些业务人员的职位也越来越高，在经销商眼里，自己做大和这些业务人员的“帮忙”分不开。更何况，现在是他们这个市场区域的老总。 一旦这些老总恶意跳槽，谁都明白这对科龙的本区域市场将产生什么影响。很多经销商在做生意的时候，不仅仅冲着品牌，也冲着人去。分公司老总恶意跳槽，对科龙来说就好比是给竞争者养大养壮了一只老虎，最后反过头来咬自己。这些“老虎”最可怕的是对原来的主人太了解，市场“软肋”在哪里，如同庖丁解牛。 现象二：传播科长，一年手中600万广告费 科龙一个分公司的传播科长一年手中的广告费用，曾经高达600万，这是一个多么庞大的数字。广告费中的黑洞，就不言而喻了。 当年，科龙对整个企业结构改革，实行“整合传播”，将权利重心下移。传播科的业务范围空前扩大，自然跟随着的是权利的扩大。原本想让科龙的运营更加贴近市场，让科龙对市场的反应速度变得更加快捷，但无形中助长了腐败风气的滋长。 对此，科龙内部高层并不否认。据说，当年在传播科长的选用上，科龙是有严格标准的：一是必须熟悉整合传播，二是这些传播科长必须有强烈的事业心。 但是当有巨额广告费就在手中的时候，事情就发生了变化。玩这些费用，最后将部分费用渐渐玩进自己的腰包。 据一位原先在科龙分公司服务过的人士称，玩广告费是道道很多，比如：直接鲸吞巨额广告费用回扣，虚报促销品数字等等。为什么会这样？权利重心下移，要求快速做出市场反应，这没有做错什么，但是企业的监控不到位，实际上也为腐败提供了可乘之机。 前段时间，科龙对分公司的传播科长进行了一次裁员，达到27人之多。其中，空调行业10人，冰箱行业17人。虽然这里面的原因很多，比如：不适应新的企业环境，能力不够强等等，但腐败就不是原因之一吗？ 现象三：库存，玩得很爽的猫腻 家电业连年的价格大战，给家电渠道成员玩库存猫腻提供了便利，而且这样的猫腻玩起来的确很爽，因为来钱太快了，太直接。 如果，家电企业的区域市场的直接管理者和经销商一起来玩，对于企业来说，这样的伤害是极其可怕的，这样的现象在科龙的分公司同样存在。 一位原先在科龙分公司服务过的人士和我们讲了这样的故事：当科龙某一款冰箱做价格调整的时候，经销商还有一定的库存，这部分库存，科龙的要给出差价补贴的。比如，科龙的这款冰箱降价200元/台，经销商有100台，那么科龙就要补给该经销商2万元。这项工作是由各分公司核准确认的，再上报科龙总部，由总部将这笔差价补贴拨给分公司补给经销商。 如果，分公司在这里动脑筋，虚报库存数字，就可以多获得差价补贴。一个分公司管理很多经销商，对于分公司来说，多报成百上千台，压根就不是难事。 想办法，搞更多的差价补贴，比费神费力赚利润便当多了。多得的补差哪里去了呢？这是一个公开的秘密，哪怕是分公司截留下来作为年终利润，最后吃亏的还是科龙。 除了库存，销售管理中还有多少漏洞，还有多少猫腻可以玩呢？一个老惦记着玩猫腻的分公司老总，真的不知道他还有多少心思放在扎扎实实的市场工作中了。 现象四：营销创新，离他们很远 科龙分公司还有一个突出的现象：极度缺乏营销创新能力，销售队伍观念老化，销售人员积极性低下。 科龙的营销队伍还有很多人员是与科龙共同发展起来的，经过了科龙最为辉煌的阶段。经历了中国家电业从不完全竞争到完全竞争的转化，这些人在各分公司的职位还不低。 长期在一个企业发展，也导致了他们的目光变得狭窄，完全靠经验在运作，对新的营销观念接受慢，这直接导致了科龙分公司的销售人员的营销创新能力严重不足。具体表现在：沉稳有余，而激情不足。 科龙有很多老的业务人员，年龄在30岁左右，有家有小。他们的确对家电渠道很熟悉，经验丰富，甚至不少可以说的家电的销售高手。这些人，科龙至少要给他们的待遇是：5000元/月的底薪加上业务提成。对于新招进公司的大学生，年龄在24岁左右，有一定的工作经验，科龙给他们的待遇是：3000元/月的底薪加业务提成。 但是这两类人的使用结果很不一样，新招进的大学生经过很短时间的市场操作和培训，业务绩效要远远超过那些老业务员。原因简单，老业务员习惯了科龙辉煌时的高工资、高提成、高福利，并且市场也不像现在这样难跑，所以懈怠。新员工就不一样，很用功，也很努力，自然业绩就上去了，你说科龙要用什么样的人？ 整风，整了什么？ 要听更多声音 这次整风，科龙总部最需要的是听到科龙分公司里不同的声音，要了解科龙的各分公司到底存在什么问题，这些问题有没有解决的办法，分公司有没有去做去落实？由此看来，科龙总部的确对分公司进行市场运作并不了解，整风是为了更多地了解分公司运作。 通过听更多的声音，了解分公司的人，看他们都没有适应企业发展所需要的能力。科龙总部对分公司的人也并不了解，这是不是给出了一个信号：谁不能适应企业发展的需要就要被淘汰。 这很容易使人想起科龙今年的扩军，一次招进新大学生400多人，将他们充实到各部门，是不是在为不久的将来对科龙中低层人事进行调整埋下伏笔，做好准备？各分公司是不是也在顾雏军的计划之列？通过换人，改变整个团队是风气。 中国企业改革几乎都有这样的模式：先教育，再观察，然后批评，如果还不行，就换人！ 腐败，没门！ 整风有一个重要内容，就是要通过回收分公司的权利来杜绝腐败。这和以前科龙的权利重心下移形成了鲜明的对比，顾雏军要将很多权利收回总部。 比如：分公司的年广告费已经缩减到100万，主要是做一些小广告，和一些应急性的促销助销活动。凡是大的媒体广告投入，都由总部统一操作。分公司的促销品由总公司统一安排制作，促销费用要总部严格审批…… 科龙副总裁严友松这样解释说，标准化操作是现在科龙在各岗位推行的。他举了科龙分公司做灯箱广告的例子。首先：先确认需不需要做；第二：严格分析成本，细到灯箱各种材料的价格；第三：确认灯箱验货、收货情况；第四：派专人进行抽查…… 如此严格控制费用流程，自然是堵住了很多滋长腐败的漏洞。仅仅一个灯箱制作尚且如此，那么别的方面呢？如：原材料采购流程等等。 之所以科龙面对一直难以杜绝腐败现象可以下这么大力度，体制的转化是其中最根本的原因，原来是国有企业，有正值辉煌，反正企业赚钱不少，个人拿点弄点，提到睁一只眼，闭一只眼就过去了。现在可不成，没有听见顾雏军在科龙的大会小会上老说这么一基本话：“你们花是每一块钱里，有2毛是我老顾个人的！” 大河不满，小河自然要干 这是一个再简单不过的道理，人人都明白，但就不一定行得通。 家电业经过了不完全竞争时期，进入了完全竞争时期，连年的价格战，几乎把中国家电业打得吐血。高额利润已经完全不可能了，微利经营，开源节流是每一个家电企业在为之努力的事情。科龙也不能例外。 节流——缩减成本，有很多种方法：像在技术上找出路；在采购上下功夫……还有一个，就是节约人员开支。这对于那些享受习惯了高待遇的科龙分公司的营销人员，就不是一件容易的事情了。 这次整风的一个主要内容就是：降低分公司人员待遇，提高任务指标，降低分公司销售人员提成比例。 如此调整，说明科龙分公司销售人员要获得和以前一样的待遇，必须做出更加突出的业绩，否则一切免谈。 这样的调整，自顾雏军掌门科龙以来，一直都在做。但是，很多老的业务人员就坐不住了，毕竟直接动了他们的奶酪。 于是，科龙今年拿出的中报对外称：科龙2002年上半年赢利！科龙内部有人说，这些钱都是老顾从大家的牙缝里挤出来的。 科龙内部人员的这个说法，我们也不难听出话音之后隐隐的不满。科龙整风，或许就是要扭转这样的想法，要大家明白：一旦科龙这条大河空了，你们的小河还有不枯竭的道理？ 科龙整风，整的不是人！ 整风，乍一听，几乎都是拿人开刀，怪害怕的！但是，任何一个整风，其实归根到底还是在针对企业的弊病。 我们不妨设想：如果科龙的某一个分公司老总真的恶性跳槽了，可想而知会导致科龙在他管辖的市场的业绩下滑。但是，这个跳槽的分公司老总如果进入的是一个有严格管理制度的企业，他是不是还得老老实实地按照企业制度办事？ 科龙的整风旨在改变企业观念，要分公司人员适应新的企业环境和体制，并在这样的体制下最大限度地发挥主观能动性，这是对人的要求。真正实现制度向人的理念，人的行为习惯的飞跃。什么是员工素质，是良好的职业习惯。这不容易，甚至要有强制性的措施保障，才能完成。 同样，科龙也是在借整风之机，在员工队伍中树立新的企业文化理念，完善科龙标准化的岗位执行制度。在这个意义上，科龙是在将转制做到执行层面。 这两个方面都得到解决，决定企业成败的一个关键——韧性因素：企业制度、企业理念，人才等等，就得到了解决。 如果科龙的所有员工能够这样理解科龙的整风，我想：这不但是科龙员工本身的大幸，也是科龙的大幸！这或许距离顾雏军要建立一支有活力，有激情，上进心强的团队的目标就为期不远了。 整风背后 科龙这些年来，似乎从来就没有停止过折腾。战略战术的倒腾；人事频繁变动；资本运营的时晴时雨……像是一个患了多动症的孩子，没有片刻消停的时候。 表面上看科龙的分公司，似乎是被腐败、人浮于事、人员素质低下、市场活力减弱等现象困扰，但是在科龙还没有做大，家电企业还没有到完全竞争时代，这些问题就看不见呢？其实这些矛盾在科龙过去就未必不存在，企业运作还做正常，还在赢利，于是“一美遮百丑”了，可以睁一眼闭一眼地蒙过去。 一旦企业利润下降，或者连续亏损，所有的问题就暴露出来，像一个被引爆的炸药包，你不面对都不行。中国很多企业可以做大，但做不强，几乎成了通病。除了决策上的失误，大好时机丧失外，还有一个最重要的原因，就是把原本应该及时解决的问题遗留下来，结果问题像滚雪球越滚越大，等你不得不做的时候，才发现为时已晚。 号称在营销做的最好也最超前的中国家电业，我们仔细观察，就会发现，几乎每一个企业每年都会有一些动作，甚至这个动作不小，足以引起媒介和营销界关注。难道其他企业也存在着和科龙一样的病，积累了不少病菌在体内？ 或许科龙副总裁严友松的一席话能给我们找到一些答案。他说：至少中国的家电业里没有一家企业敢说自己的营销4P已经做到位了，如果1个P做得很好，他就有了长足的优势！ 是不是我们可以这样想：仅仅企业营销都是如此，如果再加上管理问题、品牌问题、企业文化问题……哎呀呀，真正要整风的绝对不是科龙一家，大家都要整，只是整的方面不一样而

帐号		自动登录	找回密码
密码			注册