事业经理人一个长期梦想

丝吧 · 发表于 2003-6-5 15:51

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问：您提出“事业经理人”这个概念是出于一种什么样的考虑？ 　　周枫(婷美集团董事长)：我对事业经理人的考虑其实是立足于对一个怪圈的思考。很多迅速成长的民营企业往往都面临一个三到五年的不可逾越的怪圈，我们熟知的飞龙、太阳神、秦池、爱多、三株都一样。原因是迅速成功和企业的文化底蕴中间的差距，以及机会成本造成了市场的井喷效益，在某个阶段由于市场短缺迎合了市场的需要，最后市场发生变化，企业全面的素质得不到提升和转型，跟不上。 　　产生这个怪圈的原因中，产品的更新、管理不是根本问题，我认为大家面临的都是一点：凡是迅速成功的企业，都深深打着企业老板个人非常强的烙印，这个企业在创业的时候老板可以说起到了百分之八十的作用，但是这样的成功恰恰为失败埋下了非常严重的症结。由于这样的成功，所有的员工对老板可以讲从敬畏到佩服，到崇拜，就会形成一个脑子、一个声音，一旦老板的决策失误，会把企业一下拖进逆境。 　　我在婷美两岁的时候就考虑怎么样面对这个怪圈，婷美当时发展得非常好，但我一直很焦虑。拿婷美来说，我们发现内部动力不足的原因就是企业一言堂，老板的个性过强其实会抑制大家整体能力的发展，相应来讲规范制度的建设和现代化企业标准的建设多多少少都会受到影响，所以我提出来：“超越周枫婷美才能进一步发展”。 　　创业成功了以后，一个是企业的激励机制、保证监督机制、运作机制、评估机制、现代化企业建设方方面面的问题都要相应完善，效益好了业绩好了并不能代替这些好了。我感觉在婷美现有的平台需要一个像第二截火箭一样拉动发展的推动力。 　　问：启用事业经理人是不是出于婷美建立规范的现代企业制度的需求？ 　　周枫：对，启用事业经理人是企业规范化运作的重要一环，因为企业光有老板的积极性不行，他的忧患意识并不能代表全体员工的忧患意识，赵强来了以后，首先就变成一种激励效应，他来了以后什么也没说，所有的员工重新签订劳动合同，所有的干部重新任命，就这一手，所有的员工都很积极地工作，大家有一种紧迫感。 　　问：“事业经理人”的提出其实是对用人双方都提出了很高的要求，请问您认为婷美能够为事业经理人提供一个怎样的平台？ 　　周枫：首先在中国有500多亿的内衣市场，婷美开了一个好头，有一个很好的发展前景；第二、三年多来婷美的团队是一个比较优秀的团队，能够创造一个容人的文化，我所有的员工都是社会招聘的，不是因人设事，不是靠关系，内部有一个公平的竞争机制，创造了这种文化外来人才能存活。内耗相对少一些，这样有能力的人落地成功率就高一点。 　　问：为什么选择赵强？ 　　周枫：首先是有感情基础，我跟赵强在我做“美福乐”的时候就认识，他的人格我很认同，他的发展轨迹，他这种非常平静的和人沟通的能力，非常愿意学习的精神我都很欣赏。 　　婷美发展到一定的程度，肯定要涉及从概念营销型的企业向加工生产型的企业靠近，要想进入制造市场必须靠成本控制才能取胜，格兰仕成本控制做得很好，赵强在格兰仕的工作经历也是我非常需要的，包括赵强在名人的现代营销手段现代助销组合模式，这些都是我们婷美所需要的优势，所以我想他能够给婷美带来很好的发展。 　　另外赵强在婷美没有人员的根基，完全靠董事会给的权力做事情，其实大家也更怕这一点，没有情感更有利于规范化的管理。事业经理人保证了大家在商言商，而不要掺杂更多的个人情感。 　　问：那您将如何平衡个人感情和企业规范管理之间的关系？ 　　周枫：我们直接首先是事业作纽带，信任作基础，标准作尺子，数据说话。 　　赵强在很多方面比我强，比如他在思维方面的逻辑性，干事情的冷静性、分析问题的更加理性，这些方面都比我强。但是我的商业感觉、激情各个方面也很值得他学习，我们再有一个互补的阶段，相互学习的过程、相互了解、企业文化包括方方面面磨合的过程，给人一个比较宽松的环境，给一个站起来能够够得着的目标。 　　问：婷美是您一手创建起来的，现在交给别人来管，虽然是自己非常信任的人，您能否真正舍得放手？ 　　周枫：首先来讲就好比一个妈妈把一个孩子送出国读书一样，是舍不得，但是舍不得要考虑孩子的未来是你的还是他的，如果真正的为孩子的前途着想，再难受也要忍住这种眼泪送孩子出去，因为那样能把孩子培养得更好。 　　对我也是一样，是把婷美当作私有财产还是公众事业，如果是公众事业交给值得信赖的人才能更好地发展，这也是自身的心胸问题，所以干事就是提升人的过程、也是考量自身的过程。 　　另外我这个人的性格是愿意做创业型的事，别人都说我是创业高手，我也认为创业是我的强项，真正的管理我本身并不具备。我永远是希望做那种属于大家认为难度太大的事，具有挑战性的事，而不是日常的管理。我的优势在于创造性。 　　问：请来事业经理人以后，您的工作重点是什么？ 　　周枫：首先是不断地设定能够企及的、对自己有激励作用的标准，也就是说老板要为大家不断树立新的追求；第二就是为大家选好人、用好制度，建立好游戏规则；第三个就是建立好奖惩机制让大家干得很开心愉快。干好这三件事，其他的事情应该交给别人来干。 　　问：您给赵强什么权力？ 　　周枫：统统给他管，但是一下子压给他也不现实，我现在分段给他，婷美公司、中科公司、策划公司、行政、集团科研中心、管理中心这一块都归他管，我呢就是新创建的这几个公司先帮他，让他熟悉一块接一块，要有一个过程。集团分公司的总经理副总经理都由赵强任命。我是推车人，他是牵头领路人，慢慢的角色转化以后，我的心态也特平和。 　　问：“事业经理人”这个想法很好，但是提出来容易做到也许很难，您对自己和事业经理人有怎样的要求？ 　　周枫：从我的角度，第一我要提供一个好的平台，婷美本身有很好的成长性；第二企业有很好的文化氛围；第三有一个容人的机制；第四充分的信任，没人敢抵触。 　　作为赵强来说，首先对企业有一个忠诚度；第二就是能力，能不能挑起这个企业，市场运作能力、与人接触的能力、化解危机的能力、运作市场管理市场的能力、开拓创新的能力。还有就是一定要在做事情上能拿出比较贴切的方案。 　　现在赵强兼任中科暖卡公司的总经理，一方面熟悉管好集团的事务，另一方面重点把自己管的公司给大家做出样板。这些事情也是赵强主动要求的。 　　专家观点 　　人和事成 　　问：您如何理解“事业经理人”的概念？ 　　陈鹤鸣(北京市财贸管理干部学院院长助理、副教授、企管专家)：婷美要做大做强，就必须要建立现代企业制度，职业经理人是随着现代企业制度的建立应运而生，或者反过来讲，职业经理人的出现促使了现代企业制度的出现。现代企业制度和职业经理人是互相促进的。如果现代企业制度不健全，职业经理人制度很难健全，反之，如果经理人不能够真正运作到位，现代企业制度也是空谈。 　　所以我认为周枫提出事业经理人的第一个背景是婷美建立现代企业制度体制的需要。 　　周枫虽然以前没有找职业经理人，但是他已经把职业经理人的现象做了很多分析，看得很透，他觉得重要的问题就是大部分职业经理人不能和老板长期合作，所以给予这样的思考。他不是要找能够在短期实现他的某些目标的人来作为职业经理人，他希望能够寻找一个长期的事业的同路人。 　　周枫和赵强有一个互相了解的基础，这个基础很重要，非常非常重要，我认为周枫之所以能在婷美提出事业经理人更重要的是建立在他和赵强的个人关系的基础之上。 　　我有一个观点，这个观点在理论上可能是经不起推敲的，现在是人和事成，人不和事不成，人和人的沟通非常重要。在合作的问题上也有理性的问题，也有情感的问题。我觉得情感问题应该是基础，也应该是贯彻始终的，非常重要的。 　　现在如果从西方的现代企业制度来讲，更多的是建立在法治和理智的基础上，为什么我们国家看到的失败的例子比较多？我觉得有两个问题，一个是在我们国家法治还不很健全，包括公司内部的法治也不健全；第二个是个人的诚信还不健全。个人诚信的东西，站在职业经理人的角度来讲老板不放权，从制度上该给的权力没有给，或者一开始给了慢慢收回了，这是法治不健全的问题。站在老板的角度讲职业经理人不可靠。 　　我觉得事业经理人在婷美能不能成功也要取决于这两条，因为事业经理人毕竟还是属于职业经理人这个大范畴。 　　问：“事业经理人”与职业经理人相比更多的是概念性的创新还是有其它不同？ 　　陈鹤鸣：这个概念应该是第一次被提出来，但重要的不是提出这个概念，而是去实践这个概念，这样为我们国家民营企业的体制改革提供一个好的值得大家去探索的思路。 　　我认为婷美集团产生和提出这个概念迈出了重要的一步。我觉得这个概念的提出绝对不是一个一般性的炒作，也不是一般性地去体现理论上的创新，我想更多的是对双方提出新的约束，是超过老板和职业经理人这样一个范畴。如果推出事业经理人，作为周枫来讲不应该做一般的对待职业经理人那样的老板，赵强也一样，双方的责任应该说加大了，所以我说事业经理人虽然本质上仍然是职业经理人的范畴，他和老板的关系仍然是雇佣与被雇佣的关系，但是应该说它比职业经理人延伸、升华了。 　　就是在众多的民营企业还没有很好地解决这个问题的时候，他能够突破性地思考一些问题，能够把职业经理人上升到一个新的层面并且去实践，我觉得这个应该赞成。但是这个事情本身还处在一个实践的初期阶段。应该说婷美做了一件很好的尝试，但是产生和提出是第一步，今后的路非常长，要多方努力。 　　问：陈教授，您认为事业经理人实践的成败取决于什么？ 　　陈鹤鸣：很好的实践这个概念取决于三方。当然第一方是老板，第二方是事业经理人，第三方是能够足以影响老板和事业经理人的人，很宽泛，比如说在做的过程中影响到老板和经理人的人，企业内外都有，这些人很重要，有的时候在企业里边很多矛盾不是因为老板和经理人他们两人引起的，往往是因为第三方的原因导致的。 　　问：第三方是外因，一定程度上取决于内因，周枫和赵强各自应该如何做？ 　　陈鹤鸣：周枫既然提出这个事业经理人的概念，应该做好这种心理准备，就是不应该把赵强仅仅看作是职业经理人。首先要充分信任；第二应该营造能够让赵强融入他的事业的各种环境；第三个要保证随时提高这个事业经理人作为事业合伙人的原动力，不断地保持他的原动力，不能让他有泄劲的时候。一个是事业的认同，一个是实现这个事业的方法和手段的认同，这个很重要，因为经理人更多的是研究怎么去实现这个事业的方法和手段，往往矛盾会出在方法和手段的不一致上。 　　还有一点就是双方要杜绝有可能影响他的第三方中有可能使他们产生裂痕的情况。比如说董事长应该在公司员工面前树立事业经理人的威望，事业经理人在任何场合中都要尊重董事长。 　　作为赵强应该尽快融入这个团队，这跟职业经理人是一样的；第二应该实施、完善和创新这个事业，事业经理人的职能不仅仅是实施事业，还要完善和创新，应该付出比职业经理人更多的努力，在做好职业经理人的基础上要尽快的能够成为老板在事业上的助手。当然还有一个做好长期干的准备，这个非常重要。 　　问：事业经理人有没有一个评价标准？ 　　陈鹤鸣：其实现在不论在国有企业还是民营企业，老板都会强调事业心，但是这里面有一个问题，就是老板讲的事业和个人的事业并不一定是一个事业。比如以我来讲，我也有事业心，但是我的领导讲的事业和我的事业不一定是一个事业，我尽力地干可能是在完善我的人格，只有个人的事业和企业的事业这两个事业能够碰在一起才能够叫事业经理人。应该说共同的事业是老板和事业经理人合作的前提。 　　赵强：平台大了，责任也更大 　　问：在名人的时候风风火火，但是在格兰仕的那段时间您似乎比较沉静，在不到一年的时间里离开，现在又加盟婷美，首先我想了解的是您去格兰仕后到现在的一些经过和想法。 　　赵强(婷美集团总裁)：在名人做了一年多的时间是营销老总的位子，一直是前台的位子，在指挥和商务通打，一年多下来一方面也挺疲倦的，另一方面有一种想充电的感觉。2002年4月我离开“名人”去了“格兰仕”。 　　格兰仕是国内比较成功的企业，我始终认为格兰仕和海尔是中国最成功的两个企业，但是两个截然相反的模式，海尔是走品牌，格兰仕是走制造；海尔是走高价，格兰仕是走低价。这两个企业对我来说都有神秘感。 　　我去格兰仕缘起很简单，我在“名人”的时候曾在《消费与市场》杂志做了一个策划，买了12期的广告，当时我做了一个创意，叫中国营销名人榜，每一次刊登一个营销界名人的事迹，把名人掌上电脑巧妙地带进去。 　　俞尧昌就是我选定的名人之一，我去了一趟格兰仕采访老俞，谈完之后，老俞也跟我谈了格兰仕的发展，希望我能够加盟格兰仕。 　　其实我原本没有这个想法，但是当时老俞的一句话跟我的某些想法吻合。老俞说，你做过的企业都是在10个亿以内的，你应该去看一看100个亿的企业是怎么运作的，它对你的未来会有很大帮助。这句话从心理上对我触动很大。我虽然在很多企业操盘，但是都不足十个亿，而格兰仕是接近百亿的企业规模。 　　这点打动了我。我的想法是要先看更大的企业是怎么玩的，我决定去格兰仕，我是抱着一个学习的态度去的格兰仕。 　　我在格兰仕学到了很多东西，一个是成本控制方面，一个是管理方面，我是总裁助理，可以横向地看格兰仕的很多东西，帮老总处理很多事情。有机会近距离和一个非常成功的老板学很多东西，收获很大。 　　不满一年我就离开格兰仕的真正原因有两条，都是个人的原因，一个是我上了长江商学院的EMBA，10月份就要开学，这是个人发展方面，每个月占几天时间，在格兰仕原来没有代职学习的先例，我也不便提出；第二个是我家里的事，我和爱人一直没有小孩。 　　这是我在格兰仕不到一年离开的真正原因，否则我一定会呆满一年。当然长时间我还是希望操盘的，因为操盘惯了，但我想这个过程中学到了很多的东西。 　　问：您和周总有多年的交往，这可以说是您与婷美结缘的一个重要前提，那么除此之外婷美吸引你的是什么？ 　　赵强：我和周总比较熟悉，比较了解，在某些问题上都有过很多沟通，很默契，包括大家在一些事情上的理念、方法都比较吻合，这点很重要。 　　另外，我觉得婷美处在高速成长、二次创业的这么一个阶段，对于经理人来说是一个很好的机会，这个舞台是很好的。以前我一直都是主管营销方面，现在做总裁的位置，有很多事情放手让我做，有很多挑战。我觉得有这两点就够了。 　　问：事业经理人对于经理人来说权力大了、平台大了，但是相应的责任也更大了，婷美是一个多元化的企业，而且您的职责与以前也有很大不同，您如何看待事业经理人这种身份？请谈一谈你的优势和劣势。 　　赵强：作为一个经理人还是作为一个操盘手，我觉得每个人都一样有很多共性的东西。第一要对企业忠诚，第二要勤奋，第三要有技术专长，第四要有学习能力，第五要有亲和力。做管理不是一个人工作是一个群体，我觉得作为一个经理人这五方面综合做得比较好的话应该还可以，就是一个合格的经理人。 　　至于我的优劣势，我觉得我营销以外的技术专长是不够的，需要一个学习的过程，管理有一定基础，而在企业全盘的计划性、运作财务、资金方面是我的弱项。 　　问：您有没有考虑多长时间可以完成过渡交接，全面接手婷美集团的管理工作？ 　　赵强：没有一个明确的日期，看实际的进度。大家在做的过程中会有一个感觉，肯定是一个渐进的过程。 　　问：那么从您的角度来看，事业经理人和职业经理人有什么不同？ 　　赵强：我觉得我在做每一个企业的时候都是想做好，这是一个职业习惯，周总是希望能够有一个长期的合作。 　　如果职业经理人是一个短期的梦想和利益的结合的话，事业经理人应该是长期的梦想和利益的结合。职业经理人和事业经理人如果非要区分，我和周总的看法是一致的，就是情人和妻子的感觉。其实对我来讲我在每一个地方都是非常投入地来干，当然有可能在理念、或者说有某种指标的压力无法完成，那我更愿意激流勇退。

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