［经典案例］百事：客户扣率管理经典剖析

翠玉扳指

市场启动初期 市场成长期 市场成熟期<br />　　从1994年至今，四川百事每年的销售额都以平均220%的速度在增长。这样的发展速度，却是建立在只生产三个品牌碳酸饮料——“百事可乐”、“七喜”、“美年达”的基础上实现的。四川百事成为百事可乐在亚太地区最大的灌装厂。百事可乐产品通过8年的成功市场运作，到2002年底在四川的市场占有率已高达57.6%，成为全球范围内仅有的几个蓝色饮料超过红色饮料市场。回顾其成功的市场运作历程，他们所创造的一套完善的客户扣率管理政策，已被众多饮料厂商所仿效。现对其8年来客户扣率政策的变化进行剖析，以飨读者。<br />一、市场启动初期之客户扣率管理策略<br />　　1、市场背景<br />　　1994年底，百事可乐公司在四川省设立了罐装厂，这也意味着百事可乐系列产品正式以厂家的身份在四川省拓展自己产品的市场。<br />　　当时面对的是市场占有率极高的健力宝和雪碧、可口可乐等强势品牌。健力宝在四川已盘踞了6年，其销量雄居四川碳酸饮料第一。可口可乐在成都也设有罐装厂。<br />　　批发商、零售店、消费者普遍认可健力宝、可口可乐。<br />　　为了迅速启动市场，吸引各级经销商快速进入自己的销售队伍，百事可乐公司制定了一系列扣率管理政策。<br />　　2、折扣政策<br />　　（1）折扣采用季扣和年扣相结合。<br />　　季扣在第二季第一月兑现；年扣在第二年第一月兑现。折扣采用实物形式给予（按实际销售量和品种，分别计算折扣）。<br />　　（2）季扣（一个季度累计销售数量）500件（淡季：1~3月、10~12月2%；旺季：4 ~9月1%）。<br />　　（3）年扣（全年累计销售数量）<br />　　3000件~5000件　　　　1%<br />　　5000件~10000件　　　 1.50%<br />　　10000件~30000件　　　2%<br />　　30000件~40000件　　　3%<br />　　40000件~50000件　　　4%<br />　　50000件以上　　　　　5%<br />　　3、扣率政策的效果<br />　　通过实施以上扣率政策，百事公司达到以下市场效果：<br />　　（1）百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。<br />　　（2）客户从少到多，销量从小到大，只要进入百事公司的销售网络之客户均可得到丰厚的回报，且销量越大回报就越大，鼓励各级经销商利用自己所掌握的客户资源，将百事可乐产品无限量地送入消费终端，快速提升百事可乐的市场铺货率。<br />（3）当年即产生效果，既节约了通路成本，又快速成提升了百事可乐系列产品的市场占有率。通过一年的挤拼，将健力宝推到当地市场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一位<br />二、市场成长期之扣率管理策略<br />　　1、市场背景<br />　　进入1998年后，百事可乐产品在四川省逐步进入快速成长期，此时的产品需求多元化趋势明显。为了更有效地稳定经销商客户网络，百事可乐公司本着“求精不求多”的原则，对客户地域状况和经销商网络结构进行了优化，并及时地制定了有针对性的扣率管理政策。<br />　　2、折扣政策<br />　　（1）折扣采用现扣、年扣和专卖奖励一种方式发放。<br />　　（2）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。<br />　　（3）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年第一月兑现。<br />　　折扣方法<br />产品 购货量 回扣率<br />百事系列产品 10000箱~19999箱 0.50元/箱<br />百事系列产品 20000箱~39999箱 1.00元/箱<br />百事系列产品 40000箱~49999箱 1.50元/箱<br />百事系列产品 50000箱以上 2.00元/箱<br />　　备注：<br />　　（1）以现金方式发放回扣总额，于第二年第一月兑现；<br />　　（2）如遇特殊情况，产品之销售价格往下调整，本次货数量不在回折计划中，只计放购货量，但不再享受回扣。<br />　　专卖奖励；<br />　　签定协议时，客户自愿于当年12月31日前，只售卖本公司系列之碳酸饮料，自愿不再售其他公司之碳酸饮料。则其专卖奖励方式为：签定协议后购货量×0.50/箱，以现金方式发放奖励总额，于第二年二月兑现。<br />　　3、扣率政策的新运用<br />　　分析以上扣率政策：<br />　　首先，我们不难发现，1998年以后整个四川省的碳酸饮料市场已发生了巨大变化，百事可乐系列产品已稳占碳酸饮料第一品牌地位，为了增强对市场变化反映的灵活性，当年采用了现扣政策，且扣率根据竞争对手可口可乐公司政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。<br />　　其次，百事可乐公司第一次采用以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的惯例，极大地刺激和调动了各级各类经销商销售百事可乐产品的热情和积极性，促使经销商将自己有限的资金足额投入到经销百事可乐产品上，客户库存全年皆保持了最大库存量，形成了一道其他碳酸饮料难以进入的无形防线。<br />　　再次。百事可乐公司第一次开始休用专卖奖励政策，以隐性之政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己经销商之外。而与百事可乐公司合作之客户，均是当地市场（论成都市还是各地州市）资金势力最大、分销网络最全、送货能力最强的客户，这政策的出台又一次给竞争对手深化自己的销售网络形成了一道难以跨越的鸿沟。<br />　　三项政策的结合使百事可乐公司能有效地利用自己的扣率政策，将各级各类经销商捆绑在一起，逐步促使其经销商为了共同的利益，开始共同做市场。<br />三、市场成熟期之客户扣率管理策略<br />　　进入2000年后，百事可乐系列产品通过5年的市场运作，产品开始步入碳酸饮料市场的成熟期，其产品销售状况也和其他消费品一样开始发生经销商大量窜货、低价抛售走量的现象。后来百事可乐公司通过展开对各级各类经销商特性的分析和研究，结合目前厂家自己的产品有四川省日益成熟的市场特点，又制定出一套较为完善的客户扣率管理政策。<br />　　为了稳定价格、稳定市场，避免经销商恶性竞争，百事可乐公司将当年的折扣政策细分为：年扣、季度奖励、年终奖励、专卖奖励和下年度支持奖励五个部分，这五个部分的奖励除年扣在合同上明确规定为1%外，其余四项皆为暗箱操作，事后才千之经销商扣率。如果经销商自己在销售产品过程中低价抛售造成的损失和风险厂家则不予考虑。为了达到各经销商之间公平竞争，有序扩大销量，百事可乐公司在合同文本上还清晰地规定：<br />　　1、季度奖励：是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的两个月内按一定的比例进货数习俗产品形式给予配送。<br />　　2、年扣、年终奖励在次年的一季度内按进货数的一定比例以产品形式本着给予。<br />　　3、专卖奖励：是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。<br />　　4、下年度支持奖励：是对当年合作完成销量目标的经销商，次年继续和百事可乐公司合作、且签订次年销售合同的次年继续和百事可乐公司合作、且签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销售量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。<br />　　由此观之，百事可乐为了在竞争激烈的碳酸饮料市场上，稳定产品价格、确保经销商经销百事可乐产品有利可图，对自己的折扣政策进行了全面细化和深化。为了达到更有效地激励和约束经销商，百事可乐公司还在合同文本上规定每季度对经销商进行如下项目的考评：<br />　　1、考评期经销商实际销售量；<br />　　2、经销商销售区域的市场占有率情况；<br />　　3、经销商是否维护百事可乐产品销售市场及销售价格的稳定；<br />　　4、经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；<br />　　5、经销商是否执行厂家的销售政策及策略；<br />　　6、“季度奖励”发放之前经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。<br />　　以上考评项目，每季度根据对不同经销商每次考核评分的高低，确定不同标准的季度奖励、年终奖励、专卖奖励及下年度支持奖励。为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。