周成建“用人要疑”哲学再受挑战 ［转贴］

东东

<b>周成建“用人要疑”哲学再受挑战</b><br /><b>职业经理二度批量叛离</b><br /><br />&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; <i>21世纪经济报道&nbsp;&nbsp;　2002-12-31 　　<br />　　本报记者于保平特约作者刘宝庆上海报道</i><br /><br /><img src="http://www.nanfangdaily.com.cn/jj/20021230/gl/200212310725_142764.JPG" border="0" onload="if(this.width>screen.width*0.7) {this.resized=true; this.width=screen.width*0.7; this.alt='Click here to open new window\nCTRL+Mouse wheel to zoom in/out';}" onmouseover="if(this.width>screen.width*0.7) {this.resized=true; this.width=screen.width*0.7; this.style.cursor='hand'; this.alt='Click here to open new window\nCTRL+Mouse wheel to zoom in/out';}" onclick="if(!this.resized) {return true;} else {window.open(this.src);}" onmousewheel="return imgzoom(this);" alt="" /><br /><br />周成建美特斯邦威总裁 <br />　　<br />&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;1997年企业遭遇哗变、一度只剩“光杆司令”的美特斯邦威总裁周成建，在2002年底再次遭遇员工批量离职的挑战。<br />　　自2002年9月开始，美特斯邦威一批今年加盟的职业经理人在短短两个月左右的时间内近20人离职，不少人的工作时间在半年以上，离职人员涉及商务、财务、行政、设计、秘书、销售等职位。<br />　　“这只是新招员工在试用期内的正常调整而已。”当记者向周成建求证有关职业经理人离职消息时，周否认邦威再次发生人事危机。<br />　　“如果几个人离开是性格上的差异，那么这么多人在很短的时间内离开则是文化的差异。”一位已经离开美特斯邦威的管理人员李明（化名）如是说。<br />　　记者通过各种渠道采访到了部分已经离开美特斯邦威的职业经理人和还在邦威的员工，并在12月23日、25日、27日连续专访了周成建，发现邦威这次的职业经理人离职还不仅是由于员工与老板在文化方面的差异。<br /><br />　　<b>疑人要用，用人要疑</b><br />　　“没有信任感、没有成就感、没有自我。”与记者谈过的前美特斯邦威员工如此解释他们不约而同离职的原因，无一例外地，他们也出奇一致地表达对周成建虚拟经营服装企业取得成功的敬佩。<br />　　而据知情人士透露，这些人之所以进入邦威，主要不是因为工资，他们的工资在上海同行中不算高（比如设计中心主设计师月薪约7000元左右），而是因为美特斯邦威的名气———毕竟经过几年的市场运作，美特斯邦威在国内是一个知名度较高的服装企业。到2002年，美特斯邦威共拥有7家分公司，在全国各地开设连锁专卖店600多家，全系统销售达到8.7亿元人民币，周成建希望在2005年实现销售额30亿元。<br />　　没有信任感“主要觉得老板是一个怀疑一切的人”。<br />　　“我是疑人要用，用人要疑。”周成建接受记者采访时一点都不否认他的“疑”。<br />　　他坦率地阐述了自己的用人原则，强调邦威最大的资本是人力资源，而不是资本。<br />　　“走的员工只是正常流动限度内的员工调整。”周成建一再强调，不是什么特殊的原因和特殊的问题，他们只是不适合企业或者企业不适合他们而已，周说他们是很优秀的。<br />　　周成建数次向记者解释说，他所说的“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。周从“人性本恶”的角度说以前的“用人不疑，疑人不用”的用人原则是一种感性的认识，而惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误。<br />　　当记者希望他就“疑制度”做更深入的解释时，周没有给出具体的在公司管理制度方面的回答。<br />　　周成建也确实在完善制度上下了一番力气。今年年初，他聘请来自台湾的咨鼎管理咨询公司为邦威进行组织结构和人力资源方面的设计，相应的总监、部长等组织框架是在咨鼎的帮助下建立起来的。即使在人力资源内部，也建立起招聘、培训、薪酬、绩效考核等各个岗位。<br />　　但在员工那里，周成建的“疑”的表现则是另一种情景。李明（化名）说，周的“疑”体现在公司管理的行为当中。一般的，管理者和员工进行工作交谈，思路经常沟通，以明确长处与不足。但周则不同，“他在旁边观察你，你没有办法得到一个反馈，你做得好还是不好。”李明说，慢慢地，他摸不到公司的游戏规则，不知道什么是老板认可的。<br />　　李明举例说，工作做得好好的时候，就会突然觉得事情不对了，“本来你该参加的会议不让你参加了，本是你份内的工作突然没有任何理由地交给别人做了。”<br />　　另有邦威员工说，周的“疑”还体现在越级下命令的“管理双轨制”上。“你的下属开始某件事情了，但指令不是你下的，而是老板下的，甚至工作的内容完全发生变化了。”<br />　　但在认为企业适应职业经理人和职业经理人适应企业是同一个问题时，周成建进一步强调说，“作为优秀的职业经理人，首先要适应企业，融入到企业的组织当中才能发挥能力，而且要对老板有绝对的信任才能做好事情”。<br />　　“怎么可能呢？”一位离开的管理人员许刚（化名）说，在老板不信任自己的前提下，对老板抱有“绝对的信任”，已经超乎常理。<br /><br />　　<b>反思1997年离职事件</b><br />　　对于人的问题，周成建不是第一次遇到。1997年在美特斯邦威外部市场开发气势如虹的时节，内部的裂痕却越来越大。哗变不期而至，美特斯邦威的管理层几乎全部出走，只剩下了周成建一个光杆司令。<br />　　“当时都快崩溃了。”周成建回想那段时间，他说1995到1998年，有太多太多的遗憾，产生的失误要比正确的事情多得多。<br />　　时过境迁，现在周成建的结论是，“因为我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理。对于部下，要求他们通通只能按照我的思路来做事。这样，没有能力的人自然是无法发挥，有能力的人往往也发挥不了，最终的结果只能是集体跳槽。”<br />　　和刚出道就背负的巨债相比，那次管理层集体跳槽事件对周成建的冲击极大。痛定思痛之后，周成建觉得必须重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。1998年，周拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。此事在当地引起不小的轰动。<br />　　“员工既然接受了房子，说明是很信任我的，在当时那种情况下已经给了我很大的面子，我已经很满足了。”而当时周更深层次的考虑则是，企业要发展，员工队伍必须稳定，美特斯邦威的员工来自五湖四海，到温州来闯天下并非是为了长期呆下去，很多只是一种暂时的过渡。如果这种外来打工者的心态不改变，对企业的持续发展肯定非常不利。<br />　　1997年事件后，周成建也反思自己，“开始的时候我认为职业经理人不适合我的要求，我认为根本的是我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式。”<br />　　但是反思的一个结果，却是使周成建在1998年提出了“用人要疑，疑人要用”的用人原则，并在各种场合宣讲。周强调，最大的疑和不信任往往是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工，“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾。”<br />　　但此次美特斯邦威的人员辞职与1997年周成建遭遇的人事危机不同。此次美特斯邦威招聘的这一批中高级的管理人员中，与邦威的老员工相比在经历上差别比较大，大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，甚至他们中有的有海外留学经历。他们说当初选择邦威看重的是释放能力的机会，在企业中希望得到更多的尊重和发展空间。而当他们感到无所作为，感到没有被老板信任，感到没有很大的空间的时候，他们选择离开。<br /><br />　　<b>职业经理人与老板如何对话</b><br />　　“周成建对人才的使用是有防备之心的，而且有些过。”为美特斯邦威提供咨询的咨鼎管理咨询公司副总经理高健概括周成建的用人原则。高健指出，有些职业经理人多少有些心态的浮躁，没有很好地理解这家公司成长的经过。<br />　　“美特斯邦威是比较典型的那种具有‘严密契合’企业文化倾向特征的公司——就是企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。”温州知名人士马津龙这样概括美特斯邦威此次职业经理人的出走的背景。<br />　　马津龙同时是美特斯邦威的名誉董事长和高级顾问，最近辞职的这批人员绝大数经过了马津龙的面试，马对他们非常欣赏，为他们的离职而惋惜。马津龙强调，在温州地区企业文化的“严密契合”性是相对比较普遍的现象，这是囿于企业发展的历史特点和企业创始人的素质。<br />　　“企业应该靠制度来建立信任，而不仅仅是靠个人关系。”离开邦威的许刚（化名）说，作为老板在一定的时候必须分隔所有者和经营者的权限，因为“公司就像是他的孩子，他是感性的”。<br />　　一个例子可以看周成建自省的方式：当邦威有干部离开的时候，周成建说是自己错了，因为给了该干部太大的权力。据此，长期研究企业领导力的中欧工商管理学院教授董林雪英则指出，企业中权力本身不会把一个员工怎样，因为没有制约权力的机制才造成权力的泛滥，“现在中国多数民营企业徘徊在放权与授权之间”。董林教授指出，在中国，企业家和职业经理人都没有成熟，两者的成熟必须依赖于良好企业内部制度的建设。<br />　　李明的说法可能表达了此次离职员工的普遍的态度。他说，在一个民企中职业经理人与老板相比是被动的。老板可以通过各种方式“疑”员工的各个方面，而职业经理人只有两种选择，或忍耐，或走。他希望老板需要一些自身的自我革命。而此次人事变动事情发生后，周成建对记者说他现在也反思自己，“老板和管理者在公司管理中要换位思考”。<br />　　另有业内人士指出，温州企业在发展中多数面临一个温州模式与上海模式和其他地区模式的冲突问题，创始人的心态在相当大的程度上影响着企业的创新和发展，“这是一个比较难逾越的过程，解决问题的办法只能是把所有问题拿到桌面上开诚布公，企业所有者和管理干部应该坐下来，把心里话说出来。”离开邦威的许刚说。<br /><br />　　离职人员职务一览<br />　　·商务总监<br />　　·总经理行政助理<br />　　·秘书科副科长兼董秘<br />　　·商务总监助理<br />　　·中山公司经理<br />　　·董事长外语秘书<br />　　·北京公司行政部部长<br />　　·设计中心主设计师<br />　　·财务总监<br />　　·总经理财务助理<br />　　·财务总监助理<br />　　·财务部部长<br />　　·董事长文字秘书<br />　　·招聘专员<br />　　·北京公司人力资源部部长<br />　　·新品牌加盟拓展主管<br /> <br /> <br /><img src="http://www.nanfangdaily.com.cn/jj/20021230/gl/200212310725_142765.jpg" border="0" onload="if(this.width>screen.width*0.7) {this.resized=true; this.width=screen.width*0.7; this.alt='Click here to open new window\nCTRL+Mouse wheel to zoom in/out';}" onmouseover="if(this.width>screen.width*0.7) {this.resized=true; this.width=screen.width*0.7; this.style.cursor='hand'; this.alt='Click here to open new window\nCTRL+Mouse wheel to zoom in/out';}" onclick="if(!this.resized) {return true;} else {window.open(this.src);}" onmousewheel="return imgzoom(this);" alt="" /><br />美特斯邦威赢利模式图

就是我

用人不疑，疑人不用，这话绝对不是绝对的！但是，不是绝对的就能说明疑人就要用吗？<br />邦威的成功是偶然的，但出现这个问题却是必然的！

随便逛逛

谁都知道“用人不疑、疑人不用”这是一个企业管理者基本的要决。但是目前很多私营企业，比如温州模式的企业，大多数是靠企业老板个人奋斗发展起来的，企业老板的权力代表公司的绝对权力，但是企业发展到一定的规模，家族制这种模式必然是被淘汰的，这是被很多大企业实践证明的。<br />&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;当然作为一个企业老板来说，对自己的员工完全是“用人不疑”，这是绝对不可能的，最主要的是把握“度”的问题。让员工明显的感觉到自己的尊严、能力、人格等受到怀疑时，最直接的办法就是换一个至少相对不怀疑自己的新环境来的更方便。更重要的是，改变老板难度要大，换老板要来的容易。

blue

不错，绝对有道理喔！

ljxchina

设置这么多不必要的职位，他们当然没事干，不辞职才怪！<br /><br />不过辞职也好，至少给公司省下不少生产成本！

ljxchina

这样的人，邦威不值得为他们惋惜！<br /><br />经常跳槽的人员，应当重新审视自己的职业素养！

北欧海盗

你的标题是对的，但是你的内容我感觉就不对了，人嘛，就是要在适当的环境中才能发展，才能有自己的作为，他跳槽不一定是因为素质的问题，谁都不可能喜欢那种居无定所的生活，你们说呢？