经理所担任的角色论

翠玉扳指

经理一般都担任十种角色，即<img src="images/smilies/sad.gif" smilieid="2" border="0" alt="" />1)挂名首脑;(2)领导者;(3)联络者（4)信息接受者（5)信息传播者;(6)发言人;(7)企业家;(8)故障排除者（9)资源分配者;(10)谈判者。这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色，而其分析的起点则为经理的职位，<br /><br />经理所担任的十种角色如下:<br /><br />(一)挂名首脑角色<br /><br />这是经理所担任的最摹本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。<br /><br />(二)领导者角色<br /><br />经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除，组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。<br /><br />(三)联结者角色<br /><br />联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。<br /><br />(四)信息接受者角色<br /><br />经理得到的信息大致有以下五类（1）内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。(2)外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。(3)分析报告。他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。(4)各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。(5)压力。各种压<br />力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。<br /><br />(五)信息传播者角色<br /><br />这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种:（1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。(2)有关价值<br />标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关&quot;应该&quot;是什么的主观信念。<br /><br />(六)发言人角色<br /><br />经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。<br />经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团;第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括:供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。<br /><br />(七)企业家角色<br /><br />经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的涵义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。&quot;改进性方案&quot;指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动(利用一项机会，解决一个问题)。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是，(1）授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。(2)批准。另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线&quot;请求批准书&quot;上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。(3)监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。<br /><br />(八)故障排除者角色<br /><br />经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。<br /><br />故障有三种类型<img src="images/smilies/sad.gif" smilieid="2" border="0" alt="" />l)下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠;(2)组织之间的冲突，'(3)资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取&quot;紧急情报&quot;的形式由发现故障的人上报给<br />经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。<br /><br />(九)资源分配者角色<br /><br />经理的资源分配者角色有以下三个组成部分:<br /><br />1．安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。经理通过他的时间安排来宣布某些问题对组织来讲是重要的，因为他在其上花了较多的时间;而另一些问题则是不重要的，因为他在其<br />上只花了很少的时间或根本没有花时间，因而也不会分配给它什么资源。 <br /><br />2．安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度一一做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系而作出的。这些实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。<br /><br />3．对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由经理来批准的事项有:由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。经理保留批准所有重要决定的权力，就保证他能够<br />把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他把这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。<br /><br />(十)谈判者角色<br /><br />组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性;作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准;而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配备种资源并迅速作出决定。<br /><br />经理的上述十种角色是一个互相连结的整体，不能割裂开来。经理的十项角色表明，经理有以下六项基本的目标<img src="images/smilies/sad.gif" smilieid="2" border="0" alt="" />1)保证他的组织实现其基本目标一一有效率地生产出某些产品或服务。(2)设计和维持他的组织的业务稳定性。经理必须在有偏差时予以纠正，有新资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。(3)负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。在稳定性和变动住之间维持平衡，是经理的最困难的工作之一。(4)保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响的人对经理施加压力，以便组织为他们的目的服务。经理必须作为组织的各种价值标准的焦点来行事。(5)在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起重要的联系，作为这种信息的神经中枢。(6)负责他那组织的等级制度的运行。这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍必须履行一些职责。这些活动特别同他的挂名首脑角色有关，但在某种程度上也同发言人角色有关。