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现代营销“5S”管理

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发表于 2006-9-12 15:11 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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现代营销管理理论的日新月异的确为营销领域注入了新鲜血液,从“销售”到“行销”到“营销”,从4P理论到C-4P理论、4C理论、5R理论,更多涉及的是销售战略,而在战术方面却鲜有纵深研究。1999年我们在企业推行“5S”现场管理时,我意识到“5S”管理对营销更为重要,也更有难度。我相信,现代营销5S管理必将为众多企业提高核心竞争能力,甚至带来发展的契机。<br />&nbsp; &nbsp;创业时期销售业绩来自於灵活,发展时期销售业绩来自於管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;企业在发展过程中所遇到的问题体现在销售上具体表现为“十多”“五少”。“十多”即市场多、客户多、产品多、销售员多、出差费用多、出差时间多、促销要求多、呆坏帐多、退货多、投诉多;“五少”即单产品销量少、忠诚客户少、利润少、出差汇报少、敬业精神少。究其根源,仍在公司,“毛病都是惯出来的”。企业创业时期,当务之急是销量,公司大多采用最灵活的方案,可称之为“猫论”─不管白猫黑猫,能抓耗子就是好猫!创业初期销售员少、产品少、客户少、公司期望值低,潜在问题都被掩盖,等问题暴露出来时,问题已不再仅仅是问题,而成了“惯性”,甚至成了不成文的规章制度在企业盛行。营销人员部分人能不断提升自己,精研市场,也有部分人不能或不愿适应市场的变化,拿市场当筹码,自己做不了也不允许别人做,成绩归於自己,失败归因别人,总有千万条理由来证明这个市场只能这样,直至断送这个市场,让企业错失良机,待要重新进入这个市场时,竞争对手已树正正之旗,已列堂堂之陈,艰难倍增,似乎正应了“这个市场只能这样”,岂不知,此时非彼时也。<br /><br />&nbsp; &nbsp;营销部门如同企业之“胃”,知有病却不得而治。小治不足以了断,时治时发;大治一则耗时,二则伤身,三则胃病只是痛痛而已,不危及生命,四则谁没有胃病呢?羊随大流不挨打,病随大流不须治!故小病小养,大病大养,无病不养。胃病只要不是癌症、穿孔,一般不会动手术。民营企业在成长期表现尤甚。<br /><br />&nbsp; &nbsp;有惊人相似之处的是:有胃病的人消化吸收功能都不好,气色渐差;有“胃”病之企业,投入越来越多,产出却越来越少,竞争能力每况愈下。可见,企业要想轻装上阵,提高竞争力,走上良性发展快速通道,现代营销“5S”管理势在必行。<br /><br />&nbsp; &nbsp;现代营销“5S”管理的定义<br /><br />&nbsp; &nbsp;前一时期盛行的现场“5S”管理,即整理、整顿、清扫、清洁、素养;营销“5S”只是笔者的引申义,可理解为“整理、整顿、协调、维护、卓越”。营销“5S”管理包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销代表5S管理。<br /><br />&nbsp; &nbsp;一个成功的企业是一个懂得放弃客户的企业,是一个擅长放弃产品的企业,是一个敢於放弃市场的企业,有所弃必有所得,什麽都不放弃的结果是最终什麽都失去。<br /><br />&nbsp; &nbsp;市场5S管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;1、 整理<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类<br /><br />&nbsp; &nbsp;将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类<br /><br />&nbsp; &nbsp;第三步:将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场,处理善後问题後予以废弃;<br /><br />&nbsp; &nbsp;将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网路躁动的市场列入搁置市场。这些市场若进入可能有小的销量,但要付出大的代价,直至身心疲惫。<br /><br />&nbsp; &nbsp;2、 整顿<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:对已经过淘汰和搁置後的市场进行评审排序<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:对每一分类排序在最後20%的市场予以放弃(特殊除外,但切忌贪小而不弃,或仅凭一线希望而穷追,虽有成功者,几率极低)<br /><br />&nbsp; &nbsp;第三步:对馀下的市场按时间紧急性和重要性(包括销量和影响力)进行评审并录入《市场动态表》<br /><br />&nbsp; &nbsp;3、 协调<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:协调并理顺市场内及相关市场间各种关系<br /><br />&nbsp; &nbsp;第三步:依二、八公理,将80%的精力投入到20%最重要的市场上。<br /><br />&nbsp; &nbsp;4、 维护<br /><br />&nbsp; &nbsp;定期(例如三个月)或不定期重复上述三个步骤,确保重要的市场得到应有的重视和投入,确保营销人员80%的精力都致力於20%重要市场的运作,以达成市场、营销人员、企业三蠃的良好势态。<br /><br />&nbsp; &nbsp;5、 卓越<br /><br />&nbsp; &nbsp;优秀的市场管理必然培育出优秀的市场,优秀的市场必然培育出优秀的网路、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品,而这些因素将使企业持续稳定发展,从而走向卓越。<br />  客户5S管理<br />&nbsp; &nbsp;1、 整理<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:将客户分为成熟客户和潜在客户<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类<br /><br />&nbsp; &nbsp;将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类<br /><br />&nbsp; &nbsp;第三步:将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户<br /><br />&nbsp; &nbsp;将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象<br /><br />&nbsp; &nbsp;将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户,由销售部主管定期拜访,维护关系<br /><br />&nbsp; &nbsp;将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户<br /><br />&nbsp; &nbsp;2、 整顿<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:将已整理後的客户进行评审排序<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:将每一分类排序在最後20%的客户予以放弃(特殊除外)<br /><br />&nbsp; &nbsp;第三步:对馀下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级,并录入〈客户动态表〉<br /><br />&nbsp; &nbsp;3、 协调<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:查实并分析客户存在的问题及原因<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:从客户的利益出发,协助客户如何改进及提升竞争力,成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户<br /><br />&nbsp; &nbsp;第三步:进行关键客户的重点管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;4、 维护<br /><br />&nbsp; &nbsp;定期(例每个月)或不定期重复以上三个步骤。切记:80%的销量集中在20%的大客户手 ,而80%的利润则集中在20%的优秀客户手 ;谁拥有了优秀客户,谁拥有长远发展的巨大空间。<br /><br />&nbsp; &nbsp;5、 卓越<br /><br />&nbsp; &nbsp;优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容,营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要保证,要化“客户倒向”为“客户向导”,为客户提供培训、协助,打造双蠃的合作环境,如果一味迁就客户,甚至迎合客户的某些不良嗜好,可能会得到短期、即期的利益,却必将付出长远利益的代价,商业竞争的智慧化将愈来愈垂青于卓越管理者!<br /><br />&nbsp; &nbsp;产品5S管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;1、 整理<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品<br /><br />&nbsp; &nbsp;按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品<br /><br />&nbsp; &nbsp;按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品<br /><br />&nbsp; &nbsp;按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品<br /><br />  第三步:将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰<br />&nbsp; &nbsp;2、 整顿<br /><br />&nbsp; &nbsp;第一步:对已经过淘汰的产品进行综合评定<br /><br />&nbsp; &nbsp;品牌产品可以量小、利薄、服务需求高,若有多个品牌产品,进行综合评审後淘汰20%或更高<br /><br />&nbsp; &nbsp;品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高,达不到这两个要求的应予以调整。应对产品要求:如果量小则获利能力一定要高,否则淘汰;如果量大则服务需求一定要低,否则将因服务跟不上而焦头烂额。<br /><br />&nbsp; &nbsp;第二步:对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审,并录入〈产品动态表〉<br /><br />&nbsp; &nbsp;3、 协调<br /><br />&nbsp; &nbsp;对各产品的FAB(特徵、功效、利益)进行详细分析,找出各自的U.S.P(卖点),以免自乱阵脚,顾此失彼。<br /><br />&nbsp; &nbsp;4、 维护<br /><br />&nbsp; &nbsp;定期(例如半年)或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤,使企业产能结构得以最大的优化。<br /><br />&nbsp; &nbsp;5、 卓越<br /><br />&nbsp; &nbsp;好企业满足需求,伟大的企业创造市场!好的产品不应是单一体,而是一个产品团队,在这个团队,每个产品都发挥了最大的作用。<br /><br />&nbsp; &nbsp;营销代表5S管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;营销代表5S管理包括:<br /><br />&nbsp; &nbsp;销售人员绩效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;出差时间有效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;出差线路有效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;出差汇报有效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;技术服务有效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;促销的有效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;电话的有效管理<br /><br />&nbsp; &nbsp;管理的原则就是“整理、整顿、协调、维护、卓越”,目的就是如何提高工作效率,降低管理成本。<br /><br /><br />来源:<a href="http://bbs.008644.cn" target="_blank">中英商贸论坛</a>
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