部分家纺企业在行业变局中的迷失与思考

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随着身体的恢复，重新走进企业，走进行业，走近家纺这个一生追逐的事业，屈指算来，已经正式回归达两月之久，当初选择这家企业，是有一些考量的，本想继续接手有挑战的，具有行业困局明显特征的企业，在经过这两个月的沉淀与融入，还是放弃了最初的想法，把这家企业作为自己的课题研究对象更有价值，这也是今天来写这篇文字的原因，下面就我个人对于当下行业困局的理解，尝试性的进行一些分析和探讨。 　　1.时代背景 　　共所周知，中国在最近几年中，随着国际形势的快速发展变化，经济形势起伏跌宕，变数巨大，这也直接影响到国内各个行业的发展脉络和命运走向，自2008年金融危机以来，中国走过了国内工商业企业的快速崛起期，预示着一个平稳、快速发展的上升窗口期的结束，随着国内生产经营成本的急速增高，国际政治形势的影响，最早形成的世界工厂优势被明显弱化，出口疲软带来大量出口型企业的向内转，加剧国内消费市场的竞争压力，对于很多生产密集型行业、传统行业，带来巨大冲击，使许多国内企业面临通道减少，竞争加剧，创新乏力，成本高企，利润萎缩的局面，一些具有清晰战略意图，具备风险管控能力，融资渠道畅通的企业，快速崛起，那些在国家发展窗口期成长起来的企业，在面临瞬息万变的市场变局时，缺少应变能力，固步自封，没有创新精神，缺少风险意识的企业，逐渐萎靡、消亡，这个过程虽然是从2008年开始，在2010年至2012年出现一个盘整过程，但并没有结束，2012年到现在，在更深入的发展扩大的进程中，未来两到三年，看不到结束的迹象，所以，这几年不断被专家、学者提出的洗牌概念，不是已经接近尾声，而是更大的发展期，这一点，我相信许多企业家是有深刻认识的，并且，这个洗牌过程，在短期内看不到结束的迹象。 　　2.行业现状 　　家纺行业在这次史无前例的变局中，也和其他行业一样，经历了大起大落的过程，在与一些企业家和公司高管的交流中，很多人提出这样的疑问，这几年，国家对于拉动内需，投入了巨大的资金支持和政策导向，各种研究报告也支持国内需求的稳步增长，可是，大多数企业的市场份额却在徘徊或者下降，尤其一些属于行业第二梯队、第三梯队的家纺品牌，这几年的销售增长极为有限，甚至有很多企业是在下降，那么，是什么原因造成的呢？我们的理解是国内大形势不好，导致居民消费能力下降，加之国家大力反F·B，使大部分社会精英阶层，尤其是政府、国有企业人员，个人消费支出更加低调，企事业福利购买严重萎缩，变相消费不足等因素所导致整体消费市场萎靡不振。我个人认为，行业增长乏力是多因素造成的，国家政策影响是其中的一个因素，同时并存的是随着人口红利的降低，传统婚嫁人数降低，生活成本加大，社会总体支出能力变化，人口出生率下降，消费多样化，购买渠道多元化，渠道细分等等因素并存，导致现在传统渠道为主体，同质化严重，价格重叠，市场重叠，融资渠道单一，产业融合度低下的中国家纺行业，从表象上看，增长乏力，面临巨大的行业震荡，其实，这是行业盘整的必然表现。 　　中国家纺行业，走过了黄金的20年，从93年的第一家床上用品外资企业的诞生开始，一直是一个快速增长，群雄逐鹿的黄金行业，行业门槛低，资金投入低，技术含量低，使得当时大量品牌产生，一些只要肯吃苦，够勤奋的企业家，快速产生，在那些中国到处是机会的年月里成长起来的品牌，对于忧患意识，企业文化，品牌述求，并没有给这部分成长起来的老板留下深刻印象，家纺是一个只要渡过盈亏平衡线就可以持续盈利的行业，这也就造就了今天洗牌过程中，大批品牌老去消亡的结局，我相信，这样的例子，行业内的很多人，都会列举说明的。现在的中国家纺行业，面临很多问题，那么，除了一些先天不足的企业，我个人认为，并没有到了一个人人自危的地步，虽然外贸形势对中国不利，但对整个行业的影响，还是有限的，一些面临困境的企业，主要还是体现在战略层面的，当然，随着近几年国家对于资金管控的政策调整，造成企业资金流动性困难成为大部分企业的主要困难外，企业战略眼光，企业家个人修为，用人机制，营销手段，管理能力等，也是行业内很多企业所面临的诸多困难因素。 　　我们的行业，不再是融资几百万，就可以快速成功的行业，我们将面临的，是系统化，科学性的进行管理建立的行业未来，所以，当一些企业准备进入这个行业时，请不要轻信一些所谓新概念，新理论，要做好充分的准备，才能拥有一个可期的美好未来。 　　3.企业困境 　　战略： 　　现在很多家纺企业是没有明确可实施的战略规划的，大多都是一些提出来的口号和空洞的文字，这重点体现在两个方面，一个是老板没有明确的战略意图，一个是职业经理人缺少战略规划的能力，这就造成了企业是躺在市场形势大好时留下的资本吃老本的格局，还有一种就是喊空口号，我们都知道，每个品牌在创建之初或者在发展过程中，或由策划公司、或由职业经理人、或由老板提出品牌的核心述求，号称专家之类的品牌有很多，真正在品牌实践过程中，去按这个核心述求规划战略，实施战略的，却是凤毛麟角，究其原因，就是一些核心述求提出时的概念化和不可执行性，这还只是品牌述求的战略层面，那么，在企业发展战略的述求上，就更多的陷入盲目乐观，为了数据而设目标的大有人在，我在以前写过的文章中有过对这方面的描述，一个没有战略眼光和符合企业实际发展能力的战略规划，就像一部科幻小说，带给老板的一个虚幻的梦境，带给团队的是一个无法完成的任务！当然，有些规划是职业经理人为了老板的喜好，为了个人的既得利益来做的，那么，究其原因，在战略层面，最应该提高的，是企业主的个人综合素养，别忘了，企业是你自己的，不要让美丽的数据，迷惑了双眼。战略规划的提出，一定是可执行，符合企业能力，符合市场经济规律的目标，这才是企业良性发展的基础。 　　资金： 　　这几年的家纺企业发展，面临了很多问题，大部分企业受制于早期起步阶段对于银行的依赖性过高，在国家整体调控过程中，银行抽贷、断贷影响巨大，使得企业资金流动性极差，再投入能力较弱，民间融资成本过大，让很多企业过的极为艰辛，甚至于一些企业生活在水深火热的极度煎熬中，以往大手大脚惯了的家纺企业，看着自己的固有市场在萎缩中不断消失； 　　管理： 　　中国家纺行业普遍存在管理水平低下，浪费严重，投资盲目等问题，很多企业存在家族式管理，被动管理，管理体系不健全，管理随意性大，粗放型管理等弊端，企业好大喜功，表面文章过多，内耗严重，业务流程控制混乱，团队向心力差，没有或不健全的企业文化，都成为企业没有发展动力的制约因素； 　　成本： 　　眼下的家纺行业，成本高企是有目共识的，那么，成本的居高不下有几个方面，原材料成本自不必说，这是企业很难左右的，能做的还是在于管理上来着手，无论是资金使用上，还是市场反应上，都还是可以为企业可以掌控的，那么，其他成本还包含哪些呢？人力成本过高、财务费用、运营成本、宣传推广等等，都成为企业生存的沉重负担，企业要为哪些东西买单？如何实现资金的快速转换？如何去做运营管理？都是考验企业主和职业经理人的至关重要的课题，降成本也就成了很多企业每天被困扰的问题，开源节流不是口号，是需要具体有效的行动才能达成的； 　　渠道： 　　回顾家纺行业几十年的发展历程，渠道走向的变化有过两次明显过渡，最早的以商场、购物中心、批发市场为核心的渠道网络，在90年代后期逐步向连锁加盟形式转变，在这个过程中，一些拥有远见的企业，在渠道转型的过程中，充分受益，那些固守单一商业渠道的企业，最终要么萎缩、要么消亡，最早的港资企业冬冬宝就是在这个过程中由行业领头羊逐步陨落的，第二次渠道革命源于最近的几年，随着互联网时代的到来，同时在家纺行业掀起了一场渠道革命，记得在08年时，家纺行业在网络上开始崭露头角，到现在已经形成家纺渠道的一个主力分支，部分品牌也在早期的渠道多元化中，得到了应有的红利，如博洋、罗莱、水星、富安娜等早期耕耘线上渠道的家纺企业。那么，这也使得现在多数家纺品牌企业，纷纷投身其中，但大多数企业都以失败告终，也因为线上渠道的崛起，和国民购买习惯的改变，对于传统线下渠道的影响可想而知，如何保住已有渠道，开拓更多的渠道来促进增长，也是困扰家纺企业的重要因素； 　　l产品： 　　关于家纺产品，很多企业会有这样的感触，每年大量开发的产品，最终畅销的却寥寥无几，一款好的产品，一定是得到受众认可的产品，这也是我们在品牌产品开发中应该多加思考的问题，被产品所困扰的企业不再少数，终端永远说没有东西卖，活动时我们自己的一线人员也吵着没东西卖，关于产品的困扰，一直都在各个企业中存在，所以，品线的合理规划，和针对市场需求与优势市场的消费特征来制定产品，才是企业该做的。 　　库存： 　　家纺行业一直以来以库存量大，占用资金比例高而着称，无论是企业，还是加盟商，都为巨大的库存而头疼不已，能够做到微库存的企业已经是很少的了，做到零库存的几乎没有，那么，越是出现问题的企业，库存问题越尖锐，每年销售在下滑，库存在增长，资金占用越来越多的企业大有人在，严重制约企业发展，甚至拖垮企业的也非传说，家纺行业季节性产品比较集中，近年随着与国际流行趋势的接轨，花型款式淘汰率快速升高，对于市场反应较慢的企业，形成库存的风险也在加大； 　　人才： 　　企业人才困局一直以来都存在，那么，运营尚可的企业还不算激烈，一些面临困境的企业则尤为明显，我们都知道，无论什么样的人才，进入一个企业，都需要一个融入的过程，那么，其所提出的管理理念或经营思路，都需要一个转化过程，能够快速改变企业困局的，不是表象，就是陷阱，所以，很多企业会陷入一个怪圈，越是需要人才，越是找不到合适的人才，越是想留住合适的人才，越会流失，怎样建立人才激励体系，人才养护体系，巩固团队、形成凝聚力、战斗力，是困扰很多企业的课题； 　　4.寻找破局的方向 　　如何寻找企业的突破口，成为很多企业现在最大的目标，上面我们大致归纳了家纺企业所面临的困境和问题，当然，企业运营中，所面临的问题还有很多，在未来有精力的时候，再另行文字进行探讨，针对上述提出来的问题，我以个人的眼光和能力，做一一尝试性的解答，可能有些方式方法为一些大家所笑，仅供大家作为参考吧，毕竟每个人的认知点和企业所面临的问题有着千差万别的不同，还请大家共同探讨，为行业的发展，贡献应有的智慧。 　　战略： 　　企业或者品牌，在对自己的发展方向和战略布局上，我个人认为，要做符合自己企业实际情况的规划，不要动不动就上市、就融资、就行业前十，如果你在前二十名，你去做这样的规划，是有可行性的，但是，一个新兴品牌，或者你明显在百位以外，来这样规划自己企业的未来，除了博得老板的欢心，或者老板自己把自己放在梦里，那就是已经把企业带入歧途的开始了，所以，不论是长期的战略目标规划，还是短期的年度目标设定，都要务实、可执行、符合企业能力、符合市场规律，换言之，战略方向性的规划，老板本身就是一个标尺，想破局，就要从老板自身开始做起，首先是老板自己的清醒认知，才能让企业回归正轨，找到企业存在的问题，并一一解决，没有这样的眼光和认知，那这个企业是很难做到解决问题，轻装上路的，同时要说明的，很多不靠谱的战略规划，其实主要责任在于老板，没有你的鼓动，职业经理人不会做那些不靠谱的战略规划，这样的规划也不会得到通过。 　　资金： 　　家纺企业受制于资金来源的非常多，这与中国的国情和行业的发展脉络有着直接的关系，这个方面有很多专家有过相关的文章进行解读，我在这里就不再一一累述了，那么，怎样解决资金问题，这是一个非常复杂的问题，每个企业所面临的情况都不一样，那么，关于这个问题怎样来回答呢？我个人只想说，有一百种情况，采用一百种解决方式，这里举几个简单的例子，在企业面临资金问题的时候，一般都会提出开源节流，如何开源？银行渠道关闭的情况下，该如何解决资金困局？首先，那些还没有出现银行抽贷、断贷的企业，请你马上有忧患意识，提早准备，其实，中国社会并不缺钱，缺的是我们的应变能力和对资金的吸引力，民间游资是一个方向，我独死不如共赢我活，合纵连横是一个方向，一些实在回天乏力的，退出机制也是选项，回缩战线保住根本也可作为参考，减掉企业负担更是我主力推荐的方向，比方说，很多品牌是没有自己的土地、厂房的，这一部分应该是银行首先抽贷、断贷的企业，那么，如果生产是你的优势，就放弃渠道端，来专注你有优势的环节吧，让比你有能力的人，去做你做不好的事情，如果你的优势在于品牌运作，渠道搭建，何不放弃你不专长的生产，做一个品牌营销公司呢？如我所知的一家公司，厂房并不是自己的，每年这一块的费用占去了品牌10%的产值，租金在200万的样子，在企业资金严重不足的当下，这个成本是否有必要支出呢？我个人觉得是没有什么必要性的，当然，上述提到的一些观点，并不是只要出问题的企业，就选择收缩放弃，而是要企业明白，如何采用规避动作度过企业的寒冬，还有后面要提到的库存问题，如何变现现有资源，使资源变成资金，实现流动性，这些都是企业要充分认识和积极决策的方向；解决问题并不难，难的是很多企业主会放任问题的存在，鸵鸟思维，当不可收拾时，才想办法，才是最恐怖的；其他如采用抱团取暖、渠道变股东、吸纳民间资本、引进外来投资、产业链联合等等，如此种种不胜枚举，关键是企业自身资源和优势的发掘，昨天一个我曾经服务过的企业找到我，想让我帮其把企业卖掉，我的第一反应是这个企业出了什么问题？是不可解决的吗？未必，这个企业所拥有的关于蚕丝的应用领域技术，是世界级的，企业的投资人是拥有数亿资本的企业家，这个项目的投资不足千万，不会成为压倒他的最后一根稻草，所以，企业的问题不在于不能持续下去了，而是企业的内因导致的，资金只是表象的问题体现，实质问题在于企业内存在的问题，如果能够解决这些问题，我相信，投资者不会轻言放弃！ 　　管理： 　　关于家纺企业的管理上，我相信，大多数企业，都存在这样那样的问题，那么，什么样的管理体系才是符合自身发展需求的呢？这里我非常想提醒各位企业决策者，企业家们，科学化的管理体系，不是照抄丰田公司的就是最好的，一定是最符合企业自身的发展阶段的，才是科学的，管理体系的建立健全和优化，是随着企业的发展阶段来不断修正的，在中国，家族式管理，任人唯亲非常普遍，在管理过程中，这些人通常会变成企业发展的最大阻碍，如何管好自己的身边人，是一个企业家必须要引起警示的一点，很多时候，就是因为这些人的存在，使得管理体系崩塌，管理环节脱节，直接影响公司的正常运作。至于如何建立一套符合自己公司的管理体系，这要因地制宜的进行规划，每个公司都有自己的特殊性，如果你是一个拥有专业基础的老板或者职业经理人，我相信，建立体系并不难，关键是解决管理体系正常运转的障碍。 　　成本： 　　关于成本问题，我们从大的方向着手来分析，原材料成本是我们的成本构成部分，一般企业对这块的关注度也最高，随着中国与国际接轨的深入，原材料价格的浮动性也越大，信息流的及时畅通，采购环节的把控，是原材料成本控制的基础，其次是人力资源成本、营销成本等，成本的管控，取决于管理体系的制约和决策的正确性，降低成本的目标在于截流的合理性和投入产出的对比性，能够将合理费用管理好，进行精细化成本控制，让每个员工有数字概念，有成本概念，在考核激励和绩效管控上，对于成本要求进行合理化规范，对于营销成本的管控上进行加强，增强资金流动性，降低财务成本等等，总之，成本控制是管理层面上解决的问题，单独提出是因为企业关注度较高的原因。 　　渠道： 　　关于渠道建设，我个人认为，适合自己的，就是最好的，不要盲目跟风，就如我前面所说，因为线上的崛起，所有家纺规模以上企业都一窝蜂的上天猫，做淘宝，结果，能够坚持下来的并不多，倒下的一大堆，究其原因，跟风盲动是关键，这并不代表我反对线上渠道，而是我们怎么解决主次的问题，以朋友公司为例，多年经营积累的线下加盟渠道，在互联网被无限放大的这三年，他也把主要精力和资源放进了线上，结果因为对于线上消费人群、产品、运营团队的把控能力有限，结果是线下渠道大量流失，线上渠道损兵折将，得不偿失，最终既没有捡到西瓜，又丢了芝麻，这样的情况并非独立个例；线上操作我个人也有过失败的案例，在这方面，我没有发言权，我只把我个人的线上失败经验告诉大家，在自己不能把控的范畴，请用专业的人才去做专业的事情，不要过多干预，对于线上产品的定位，要聚焦，要管控好库存和资金使用，不要用线下的思维方式来硬套线上的操作运营；对于线下渠道，盲目扩大范围，只会增加成本，最终因为缺少区位整体优势而丢失的不再少数。中国的国土面积广阔，各个区位的消费习惯和消费能力不同，家纺品牌则主要集中在长三角、珠三角、山东、湖南，一个品牌在自己的战略规划中，应确定自己的核心市场是哪里，进行深耕，形成区域优势，设定竞争范围和对手，使得自己在拥有了优势市场的时候，再去深耕其他区域，用蚕食政策来扩大势力范围对于受制于资金、品牌影响力等客观因素制约的企业，应该是一个很好的选择。 　　产品： 　　关于产品方面，我以往的经验是，在设计师拿出一款产品进行评审时，我要知道他的产品是怎么形成的，是通过凭空想象还是经过充分市场调研来做产品，然后才是我给这款产品的市场前景作评估，决定是否投入生产，在大方向上，市场消费是多样化的，你的公司什么品类是强项，也就是你的拳头是什么？这就是你的产品重点，另一个角度就是你的市场细分问题，在品线规划和市场规划的过程中，要明确自己的针对人群，不要做全部是主要市场，覆盖所有人群，那样的结果就是你没有拳头，没有品牌述求，是一个杂货店的概念，在中国家纺行业的未来发展方向上，一定是市场细分的过程，特定产品、风格、决定购买人群、渠道、市场规模等，在你的品牌不具备包罗万象时，请在你的产品规划中，找出你的优势！ 　　库存： 　　库存问题是所有家纺企业都面临的巨大压力，因为家纺行业的特殊性，生产型企业在在制品率、原材料、成品库存方面，资金占用往往是巨大的，如何降低库存资金占用率，一直是困扰很多企业的大问题，那么，采用什么方式来提高资金流转率？加快在制品转换周期，合理化订单，降低库存应该从下单做起，当然，降低家纺库存的方式有很多种，我这里给大家介绍一个我自己在这个方面采用的方式：首先，我在以往的操盘过程中，都会采用ERP管理系统，那么，在订单下达方面，采用分级下单方式，订单下达分为大批量下单，这种下单方式主要针对季节性下单，一般是订货会后根据加盟商订货情况来制定；月度下单计划，每月月初或月末统一下单；随机下单，临时性补货下单；上述三种下单方式的依据为销售数据的统计分析和市场预测，订单下达如遇销售情况变化，随时调整下单，客户补货时，如遇大仓断货，优先加盟商库存互调，降低退货转库存的风险，对于库存溢库和断仓，设定系统报警红线，随时报警，每月数据统计、分析作为佐证，调整下单。对于在制品问题，制定明确的产品生产周期，订单下达后的跟踪随行单到达每个工位，及时发现滞后环节，加速生产进度，降低在制品周期。已有库存处理问题：这个问题其实在于的正是企业老板，很多企业的老库存，都是因为老板的舍不得，才越压越久，直到变成废品，那么，我一般会采用能变现绝不保留的方式，只有让资金流转起来，投入在生产才会产生利润，你1000万、2000万库存放在那里，每个月的财务成本要多少？放5年后累计财务成本、管理成本、损耗要多少？这还不算部分产品直接报废的损失，所以，每年要定期清理年内库存，回收资金，让企业微库存，才是正道。 　　人才： 　　我们常常会说人才难觅，但很多时候，又是找到一个自己认为是合适的人才时，又养不住，究其原因是管理体系和激励机制问题，同时，也是老板对于人才的期望值问题，量才识用，培养储备人才，建立企业自身的人才培养体系，保证中层管理不断代，高层管理符合企业切实发展需要，这些都是应对人才变局的关键，另一个方面，关于高级职业经理人的选择，虽然这一块比较敏感，我自身也是职业经理人，但是，很多企业的问题出在职业经理人身上是不可回避的事实，我相信，很多企业老板有这方面的切身体会，记得几年前我写过的一篇文章，专门讲了职业经理人的选择与其应具备的素养，同时呼吁政府主导机构建立培养机制，和职业经理人资质管理机构，但是，几年过去，为不具备职业经理人能力的人所害的企业，仍是层出不穷，就在我写这篇文章的时候，一个曾经参与组建的企业，后因营销思路相左离开，在三年时间内，累计投入2000多万资金建立的品牌，历经几任总经理，企业陷入绝境，濒临破产，2000多万资金所剩下的固定资产约300万，其他都被挥霍，渠道基本为零，团队全部散掉，品牌知名度和美誉度也在行业内处于非主流地位，可见在人才选用时，对于企业来讲，是决定生死的，那么，怎样选择适合自己企业的职业经理人？首先，企业主应该对自身先做好提高，对自身企业有清醒认识，不要好高骛远，须知，很多时候，是忠言逆耳的，给你画饼的，一定不会陪你共患难，尤其是一些急于寻找突破的企业，盲目追求所谓大师级高级管理人才，大师们做出成绩的企业，和你的企业不一样，不要因为一个美丽的愿景规划而透支企业，最后的结果都不会好。 　　以上只是一些细节上的总结和建议，其实，我们都知道，每个企业所面临的问题都不同，那么，解决问题不会是因为发现了某一个观点和企业相符，按着我的建议就能改变企业现状，其实，很多企业最大的问题不是别人，恰恰是企业老板自身，无论是资金、产品、渠道、库存、战略、人才，最终的决策是企业老板，如果自身不能把控，企业走弯路是必然的，如果你是一个不能把控某些决策的老板，那就授权给有业界良心的职业经理人来帮你做决定，你要做的，就是掌握住你的决策者。 　　5.未来发展方向与展望 　　最近看了很多关于行业的文章和评论，也与很多业内专家学者做过沟通和交流，大家对家纺行业未来几年的发展方向也各有自己的见解和评判，这里，我也谈谈我个人对于家纺行业的发展方向理解，我对于未来两到三年的家纺行业发展的方向轨迹的评判，有这样几点： 　　一、行业洗牌在短时间内不会结束，陆续还会有一部分企业因为各种原因倒下，当然，一些发展势头良好的企业，也会加快并购重组的步伐，企业资本组成会更多元化，跨行业、跨区域合作，产业链关联企业联手等，将会成为一种方向； 　　二、市场竞争会更激烈，渠道细分、消费群体细分、产品细分将会进入一个全新阶段，区域割据将是中型规模企业的趋势，线上、线下之争会更加激烈，线上线下融合会成就部分走在前面的企业；三、那些没有解决内外部问题的企业，慢慢消亡，腾出市场容量，使一些有着明确目标，清晰战略思维方式，内部管理到位的企业，快速填补市场份额，可以预见的是，线下渠道的萎缩已经达到一定规模，不会再有更大的实体店倒闭潮出现，企业对于终端的深耕将是决定企业生存空间的决定因素； 　　四、更多的新型商业模式会层出不穷，今天的O2O只是一个阶段性的模式，还会有更多的商业模式出现，涌现更多新型企业； 　　总之，中国家纺行业发展几十年，从无到有，从粗放到细分，最近几年进入了一个百家争鸣百花齐放的阶段，各种思潮影响行业发展的阶段，随着科技的不断进步，互联网、物联网已经走入我们的生活细节，改变着我们的生活方式，做好基础再去展望未来，中国有足够大，只要我们少犯错误，练好企业内功，务实的做好每一件事情，企业还是有足够的发展空间的，大多数企业发展的好，才会让我们的行业更健康的发展，行业的未来才会更美好，将来才会有机会成就左右世界的中国元素！ 　　6.结语感悟 　　21年来，一直和中国家纺行业共同成长，共同成熟，经历和见证了行业的过去、现在，对于家纺行业的热爱，让自己更多的去关注与思考家纺的人与事，随着这几年如过山车一样的行业变局，看见很多企业陷入迷茫，慢慢的萎靡与消亡，总想自己能够做点什么，虽然每年都会帮一些有问题的企业，来解决一些力所能及的问题，但却不能解决行业内很多企业的困局，这篇文字写的并不满意，总觉得还有很多很多话要说，虽然有许多文字可能在一些智者、大师眼中不值一笑，但自己的初衷是想能够对一些家纺企业有帮助，哪怕只是一点点，也是自己值得欣慰的，多么希望能有一个以国家为主导的研究机构，专门进行行业的发展方向和企业运营解决方案的可行性研究，并定期发布对于企业有帮助的研究报告，和供企业使用的参考工具，帮企业解决问题，即使他是收费的服务，企业也是非常愿意的，不要让企业在不断空耗中，慢慢走向死亡，这才是我所期盼的。
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现在的纺织困境该如何是好