麦肯锡何以兵败康佳

传奇 · 发表于 2004-2-25 17:17

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2004-01-14 09:32 　　高海洋/(知识经济) 　　 　　　　康佳的发展要多元化、国际化早已不是什么秘密。而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。旧的管理模式对康佳的发展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。 　　 　　　　于是，在寻找外脑的过程中，曾为世界500强众多公司作过咨询的麦肯锡能够进入康佳视线也就理所当然。但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡是否能帮康佳走出多年沉积而成的管理困境？事实说明，企业的变革是必须的，但更重要的是，要找到一个正确的变革方法，走一条正确的变革路。 　　 　　　　“疲软“康佳急切求医 　　 　　　　作为中国彩电业三大巨头之一，康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境，向外寻找拯救康佳的路子在当时的康佳管理层成为一个迫切需求。 　　 　　　　康佳领导当时已经意识到，“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚“。这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。 　　 　　　　旧模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，对于有意往国际化、多元化、高科技化方向走的康佳而言，这些都将成为其进一步发展的束缚。这一瓶颈成为康佳亟待解决的难题。 　　 　　　　1999年初夏，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，表达了与国际著名咨询公司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。 　　 　　　　当时的麦肯锡进入中国不到几年，也急切的想拿下康佳这个单子，以康佳在业界的地位博取麦肯锡的影响力及对其他中国本土公司的示范作用。两者一拍即合，1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作“协议，基于“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础“的目的，开始了与麦肯锡的合作。 　　 　　　　“成功范例“成“前科“ 　　 　　　　协议签字后，麦肯锡高调向外公开表示，希望通过与康佳的合作“创造同中国企业合作的又一成功范例“。 　　 　　　　协议中宣称，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务“，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制“。 　　 　　　　其后，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。对于4位代表在康佳的高调，有康佳内部员工事后透露，“康佳的人完全成了学习者，对麦肯锡的观点几乎没有多少辩驳。麦肯锡也总是一副不容置否的态度。“ 　　 　　　　前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场调查。找了大约300人谈话，“上至董事局主席下至办公室职员“。1999年底，麦肯锡康佳方案出台。据知情人讲，这一方案“有三块砖那么厚“。 　　 　　　　这套方案以“组织架构和考核激励机制“为重点。 　　 　　　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。 　　 　　　　在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。 　　 　　　　其中这套考核制度(KPI)当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓“。 　　 　　　　我们不难发现，这一方案与当初拟定的“全方位咨询方案“，尤其是“战略咨询“似乎相去甚远。 　　 　　　　2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。 　　 　　　　在执行过程中，问题开始出来。首先表现在激励考核机制部分。由于麦肯锡对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，表面上看起来很具国际标准的考核制度与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意“的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。 　　 　　　　其次在组织架构上，由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 　　 　　　　另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇“的“农村市场工程“。并招聘了大批的销售人员，投入了约几亿元资金开拓农村市场。 　　 　　　　但结果却没有象康佳初时估计的那样，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。 　　 　　　　加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。同年6月，陈伟荣下课，梁荣担任康佳总裁。 　　 　　梁荣上任后，在康佳集团进行了大规模调整，全集团裁员3000多人。对在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员以及一些低效部门的部分人员进行了主要减裁。 　　 　　　　随着裁员的进行，康佳上下对麦肯锡方案的否定情绪开始蔓延。随后，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。康佳成为麦肯锡在中国继实达、乐百式、王府井百货等失败案例之后的又一折戟地。 　　 　　　　附：麦肯锡中国失败案例集锦 　　 　　　　1、实达电脑 　　 　　　　在组织架构上，麦肯锡给康佳提的建议跟它在给实达咨询时所提的如出一辙。减少管理层次，将管理重心下移，由个人集权管理方式转向程序化管理方式。而在执行的过程中困难重重，协调步骤的增加和无休止的会议，降低了公司的沟通效率。体现在营销系统上则是其运营效率大大下降。最后，实达只好重归原先的管理方式。 　　 　　　　2、王府井百货 　　 　　　　对王府井百货的咨询建议，麦肯锡更多是建立在对沃尔玛等国外连锁商业集团的运营模式上。 　　 　　　　在数据管理方面，麦肯锡建议建议上先进的连锁企业管理软件，将美国JDA软件系统引入王府井百货。但系统上线后，发现JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，严重水土不服。最后不得不换系统，同时，王府井百货也终止与麦肯锡的合作。 　　 　　　　3、乐百氏 　　 　　　　在给乐百氏的咨询过程中，麦肯锡对中国市场环境“水土不服“明显体现出来。咨询方案在理论方面做得很漂亮，对市场判断缺乏严密论证。 　　 　　　　在给乐百氏的战略建议中，麦肯锡武断的要求乐百氏只能往非碳酸饮料市场发展，导致了乐百式对手娃哈哈在碳酸饮料市场上的突破。另外，在麦肯锡过于理想化的战术指导下，乐百式的茶饮料也没有做起来。其后与法国达能的合资，导致的是乐百氏持续亏损。 　　 　　　　点评： 　　 　　　　负责任比“优秀“更重要 　　 　　　　任何企业在其发展过程中都必然遭遇发展瓶颈的问题，回避不了也不能回避。如果自身解决不了这一问题，寻找专业“外脑“帮忙未必不是一件好事。康佳集团管理层能有这样的意识，应该说有一个负责任的态度。 　　 　　　　麦肯锡的优秀也许不会因为其一些失败“前科“而被彻底否认，但勿庸置疑，在康佳这一案例中，麦肯锡至少是不负责任的。 　　 　　　　在康佳内部调研过程中，麦肯锡的咨询顾问们并没有以其应有的虚心去了解企业的真实情况。在此值得一提的是，康佳国际化的内在冲动与其企业内部文化似乎还不相符，在面对麦肯锡这样全球字号的咨询公司时，许多员工更多的是诚惶诚恐，与几位咨询顾问的高姿态形成鲜明对比的是康佳员工近乎崇拜似的恭敬。在被神化的麦肯锡顾问前面，很难想象，会有人愿意将真实情况告知。 　　 　　　　从双方接触的态度开始，似乎就决定了事情的结果。 　　 　　　　而更要命的是，麦肯锡要做的是改革康佳多年形成的企业文化中的关键一点--激励与考核机制。态度的不对称造成了信息的不对称，最终只能造成方案与实际情况的严重脱节。 　　 　　　　接下来谈一下在组织结构方面的内容。对于康佳而言，身在中国彩电这个过度竞争的行业，现实要求它在决策与执行中都必须高效，集权管理在现阶段是必需也必要的。麦肯锡的建议无疑如一剂猛药，与事实对康佳的要求相去甚远。“管理重心下移“确实是一个先进的管理理念，但康佳目前的企业事实并不适合这一理念的实施。其造成的混乱在梁荣上台后只能用最彻底的方法，那就是裁员来解决。 　　 　　　　另外，在康佳的“农村市场工程“中，我们也可以看到宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传“计划风格。 　　 　　　　麦肯锡的随意克隆本领从其在王府井百货的咨询业务中就可以看出，这一次在康佳又犯了生搬硬套的错误--这不是一个负责任的咨询公司应有的态度。而康佳对麦肯锡的过分信任也导致其没有自主的对方案进行深入研究及评估，最后只能无果而终。 　　 　　　　“优秀“的麦肯锡以其不负责任的态度再次告诉我们，企业“治病“的时候，找一个所谓优秀的“医生“不如找一个负责任的“医生“。

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