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并不是每家企业都能像经营主业一样把延伸领域经营得如鱼得水，面对多元化的屡屡不顺，几年之后，很多企业不得不“回头是岸”，继续深耕主业。
对于纺织服装这个低附加值的行业来说，已经是充分竞争,进入门槛较低，本来就不高的利润很难给企业带来高额增长。这也是前几年，大量服纺企业实行多元化战略的原因之一。
然而，并不是每家企业都能像经营主业一样把延伸领域经营得如鱼得水，面对多元化的屡屡不顺，几年之后，很多企业不得不“回头是岸”，继续深耕主业。
国内多数服装企业早年都是通过大批量、大流通、低价格等简单粗放的方式实现快速成长。成长到一定规模之后，不少企业意识到，市场从来就不是静态的，过去成功的模式很难被持续复制。
于是，在经营方式上，这些企业做出了不同尝试。
一种是开拓新市场。不久前，国内羽绒服老大波司登在伦敦开出其欧洲的首家旗舰店，正式向外界宣称发力海外市场，这同时也是一种“迂回策略”，从英国市场开始主推男装，之后再推回到中国市场。
和波司登一样，实行“出海”战略的还有美邦服饰、红豆股份。
另一种是更为直接的方式，就是通过并购海外企业的方式实现攻城略地，比如香港的YGM，就是通过收购英国百年品牌雅格狮丹来扩大自己在欧洲的影响力。
而不少体育运动品牌，则是通过开拓国内二三线，甚至四五线市场来获得更广泛的消费群体。
第二种精耕主业的方式是增加新渠道，其中，电商渠道几乎是所有企业都在尝试的方式。只不过，目前看来，多数企业仍是把电商用来清库存，并未探索出更好的营销方式。比如，宁波一家大型服装集团早在2008年“触网”，现在已实行全品牌上线。目前，在产品结构上，这家公司以清隔年库存为主，这部分产品占到全部线上销售的90%，剩下的10%是尝试性质的线上线下同步上新货。
一位七匹狼的负责人曾与记者探讨电商问题时说，渠道资源的分配很讲究，线上线下的产品不能完全一致，另外，线上产品如果折扣太多，渠道商势必又会有矛盾。
第三种尝试则是丰富产品品类，拓宽产品线。比如，曾经的男裤专家九牧王，近年来也在逐渐降低男裤业务的比重，不断推出各式男装产品。
2010年其男裤收入占比为57%，2011年，公司上装与裤装的收入结构约为5：5，未来将达到市场消费结构7：3。一些纺织企业，比如毛纺业龙头企业江苏阳光，就是通过大力研发新品来保持主业的竞争力，目前，其新产品占销售额七成左右。
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