创造价值——管理的核心
如果你问一个美国的CEO是如何作出战略和管理决策的，他会向你展示大量由公司内部投资部门或外部咨询机构提交的分析报告，上面有一系列的图表、数字、各种分析方法以及最后得出的客观建议和结论，然后告诉你，这就是他进行决策的依据。同样的问题，如果你问中国的企业家，答案大多是不同的，有的是靠感觉，有的是靠经验，好不容易有的拿出一份分析报告，上面要不就全是定性的分析，要不就是数据不够详细、分析不够全面，很少有哪位企业家能拿出一份真正合乎要求的决策分析报告。 <br /> 改革开放20多年以来，中国出现了许多发展势头非常不错、也很有影响力的企业，但过了几年之后，就好像在市场上销声匿迹了，所以有人评价中国的企业是“各领风骚三五年”。巨人、三株、爱多，亚细亚。。。。。这样的例子数不胜数。如此之多的辉煌一时的企业，都无奈的走向衰弱和失败，症结到底何在：是扩张过快、存在信用危机？还是管理控制能力差？或是市场过度竞争、产权问题？？这些都是原因，但究其根本原因，是没有建立以创造价值为核心的管理理念和决策意识。 <br /> 企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有不断发展才能求得生存。因此，管理者应以增加企业的市场价值为目标来经营企业的资源。这条原则似乎是显而易见的，但是许多企业的经营却并没有实现其全部的潜在价值，甚至还有些管理者不但不能创造价值，反而使经营活动误入歧途，甚或因此减少了公司的价值。 <br /> 企业的价值是由其未来的现金流量的折现所决定的，在市场经济中，没有“免费使用”的资金，资金的每项来源都有其成本，每项资产都是投资，都应当从中获得回报。股东投资是为了获取利润，债权人提供资金是为了得到利息，只有当企业投入资金的回报超过资金的成本时，才能创造价值。因此管理者在作出一项经营计划，例如引进生产设备，增加广告投入、收购一家公司等之前，都应该先问自己一个问题：这项计划能增加企业的价值吗？ <br /> 那么如何衡量一项计划是否能为企业创造价值呢？这里我们引入一个净现值的概念，所谓净现值（net present value），简称NPV，就是指一项计划预期流入的现金的现值与实施这项计划所需的初始现金支出之间的差额。净现值是进行投资决策分析的一种工具，如果把整个企业的运转和经营看成一项投资的话，那么这一分析方法可应用于企业的全部营业活动和每个环节，从战略规划到管理控制、计划控制，从研究开发、生产、供应、销售、人力资源开发到财务运营，都可以用净现值来判断其是否会为企业创造价值并进行决策。当净现值为正时，就可以创造价值，当净现值为负时，就会减少价值，当净现值为零时，既不会创造价值也不会减少价值，企业就保持了平衡。 <br /> 著名的管理大师彼得。德鲁克说过：“现代企业无非两大职能—营销和创新。”这两大职能从某个角度来说，其实都是围绕着创造价值这一核心，营销是为企业的现在创造价值的职能活动，而创新则是为保持企业未来的竞争优势、为未来创造价值的职能活动。我们知道，当净现值为正时，企业预期会产生超过补偿股东资金成本的现金利润，而超额的利润必然会吸引大批的竞争者进入市场。因此，对于这些企业而言，必须要阻止其他竞争者的进入，通过创新为他们设置较高的进入障碍，使得潜在的竞争者需要付出很高的代价才能进入这一市场，这代价要多高呢？应该是既要使竞争者计划的净现值为负，而又能使自己的净现值保持为正。 <br /> 设置进入障碍实际上是使企业能够持续创造价值的保证，最有效的障碍是拥有核心的技术专利、极具价值的品牌。有一家英国制药公司—Glaxo，拥有世界上销量最好的胃溃疡药的专利权，这种药的年销售额为30亿美元，因此使公司的净现值很高，并为它的股东创造了大量的价值。可口可乐公司在销售和广告上优势突出，树立了良好的品牌形象，使得公司的销售额增加从而创造了价值。创建一个独特的分销渠道也是设置进入障碍的方法，Dell公司的股票市值及销售额之所以超过规模比它大的Compaq公司，就是因为它创造了网上销售的方式并取得了极大的成功。 <br /> 随着中国加入WTO的日期越来越近，我们的国内企业将被推到一个极其复杂的竞争环境之中，面临的对手都是恐龙级的大型跨国公司，实力悬殊本已非常之大，如果再不能形成自己的核心价值和核心竞争力，其危险不言而喻。只有以创造价值为核心构筑企业的管理体系，并以此为依据进行决策，才能有效的累积实力，增强企业的价值，从而在竞争中赢得自己的一席之地。 有人说外国人古板不会转弯，中国人点子多头脑灵活。殊不知，正是这一板一眼的态度和管理，才成就了通用、可口可乐等国际知名企业，而中国人的善变却得到了市场同样善变的回答，到底谁是笑到最后的人呢？<br /><br />哈哈哈！
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