［讨论］案例分析：如何留住企业的核心员工
案例分析：如何留住企业的核心员工 <br />--------------------------------------------------------------------------------<br /> <br /><br /> 案例：<br /><br /> 吉姆在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿回家私人收藏。面对吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？<br /><br /> 这就是一个很多企业都面临的“如何留住企业核心员工”的问题。<br /><br /> 谁是核心员工<br /><br /> 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：<br /><br /> ▲创造、发展企业的核心技术；<br /><br /> ▲建立和推动企业的技术和管理升级；<br /><br /> ▲扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；<br /><br /> ▲务实、忠诚、积极和有牺牲精神。<br /><br /> 一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的２０—３０％，他们集中了企业８０—９０％的技术和管理，创造了企业８０％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。<br /><br /> 那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。<br /><br /> 第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。<br /><br /> 第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。<br /><br /> 第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。<br /><br /> 第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。<br /><br /> 企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。<br /><br /> 具体措施<br /><br /> 企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。<br /><br /> １．进行合理且富有弹性的员工价值定位<br /><br /> 知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。<br /><br /> ２．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间<br /><br /> 随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。<br /><br /> 企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。<br /><br /> ３．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平<br /><br /> 核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。<br /><br /> 薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。<br /><br /> ４．培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围<br /><br /> 企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。<br /><br /> ? 很有道理！不过，太理论了，能不能实际点，说点实际的例子和解决方案！ 历数中国的知名企业，许多年届退休的老总依然搏杀在管理的第一线，依然是企业的代名词。在创始人的强势之下，所有的人都黯然失色，许多是迫不得已，但太强势的企业家也许会影响下属的成长。企业的创始人往往习惯于“一言堂”的管理作风，习惯了强硬手腕下的雷厉风行。 <br /> 面对领导人创下的赫赫业绩，以及咄咄逼人的态势，有才智的下属在畏惧的心理作用下，往往有独到的见解不敢表态，一是因为自己的看法不一定正确，另一方面因为总裁总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。这在中国的企业中是司空见惯的，这是非常不好的事。因为企业权力的不断下移与创始人个人影响力的逐渐淡化，进而建立健全完善的制度，是现代企业管理无可更改的道路。应当说企业的文化不应该用企业领袖人物的个性化文化来塑造. <br /> 企业家的两大任务：把下属培养成企业家；另一个是确立企业目标，并率领下属实现这个目标，这也是评价企业家水平高低的主要标准。 <br /> 把下属培养成明星，而自己是伯乐，是企业的后勤部长，是下属的踏脚石，让下属登上你的肩膀，给下属舞台、给犯错误的机会、给反对自己观点的空间、给予权利、荣誉、利益上的支持。韦尔奇说：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，当然有时我也不得不铲除一些杂草。” 麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJATK.GUPTA)在谈到总裁所必备的两个条件时说：“第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。”<br /> 如果下属成为明星后，担心他们的光环超过自己，使自己的领袖地位受到冲击，这是一种狭隘的、自私的表现，和企业领袖的角色十分不相称，若干年后，企业衰落时，才反省过来，为时已晚。再者，周围都是能力出众、叱咤风云人物，有什么不好，这样反衬出你的伟大，反而助你事业的成功。刘邦、刘备之所以是耀眼的明星，没有张良、萧何、韩信、诸葛亮、关羽、张飞的明星衬托，恐怕二人早已成流星了。 <br /> 一直把主要精力花在个人化领导力上的学者本尼斯在反省自己的学术生涯时说：“我越是研究商业史、政府史、艺术史、科学史，我越是能清楚地看到，由单个的人创造的伟大成就少之又少。我们的神话拒绝面对现实。所以我们的神话津津乐道的总是单枪匹马的无敌勇士，我们的神话总是宣扬这样的理念，伟大的事业总是由某个超乎常人的个人单独完成的。尽管存在着相反的证据——比如，西斯廷教堂的天顶并非米开朗基罗一人画出来的，而是同一个16人小组一起画出来的，我们还是倾向于认为是伟人而不是伟大的集体创造了惊人的业绩。”<br /> 目前国内企业界的情况却不容乐观，明星往往都是董事长、总裁本人、企业的领军人物，我们只知道张瑞敏、王石、倪润蜂、任正非、张朝阳、刘永好……，却不知道他们的下属是谁？特长如何？背景怎样？只有柳传志在这方面做的比较不错，在退位之前推出两位少帅：杨元庆和郭为。因此选帅、选将，并把他们推上企业领军人物的岗位并培养成明星，是企业家的重要职责。
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