量才适用 高职位与高能力要相匹配
人才运用得当与否，足以决定经营的成败，绝不可马虎。不论用人者还是被用者，都应该随时提高这方面的警觉。经营者尤其应该用心考虑，力求做到量才适用，高职位与高能力相匹配。 <br /><br /> 美国一位大学校长最近来华访问，讲述了这样一个事实：他研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代却失败的75家公司，结果发现，症结都出在用人上。这些公司有不少勤勤恳恳在公司历史上做出过重要贡献的创业元勋，但随着时间的推移，这些因有功而位居要职的人，已不具备管理现代企业的能力，不适合继续留在重要管理岗位，而第二代的经营者却碍于情面，不便辞退他们，最终导致效益滑坡，管理失控，企业倒闭。当然，也有许多美国公司因为其它因素而倒闭的，但这位校长调查的75家公司，却都毁在用人不善问题上。 <br /><br /> 这一消息颇令人深思。不难想象，在我们这个一向重视人情和“论资排辈”的国度，这种问题可能比美国更严重，只是鲜有这方面的统计罢了。前不久，有关部门对国内众多效益不佳的国有企业进行“诊断”，结果令人吃惊：大多数企业停滞不前或濒临倒闭的原因，并非员工素质低下和生产设备落后，而是管理不善造成的。一位多年从事企业人力资本研究的学者认为，对有功者以高职回报的做法是绝对错误的，高职位应与高能力相匹配。任何一个企业的经营者都不能囿于成见或屈服于习惯势力的压力，而委高职于才具平平的人。尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。 <br /><br /> 古代英明的政治家早已注意到了这些。他们给有些功臣以极高的荣誉和丰厚的俸禄，让他们莫问政事。西乡隆盛是日本著名政治家，受我国晚明时期哲学家王阳明思想影响颇深。他认为，对于国家有功之人应给予奖赏，但决不能因为其有功即授予官位，给予官位的，要有与官位相应的才识。若只有功劳而无才识，授予官位就会造成国家崩溃。古典小说《红楼梦》中贾府的焦大，早年在沙场上从死人堆里背出主子，救了老太爷一命，是个有功者，但封建统治者并未因此而委任他以将军或巡抚之职。因为焦大虽忠心耿耿不怕牺牲，但不具备领兵打仗的才能，倘若把军事指挥权交给这样的功臣，肯定误政误国。 <br /><br /> 现代企业的管理者也是如此，对有功者，多发奖金；对有才者，破格提拔。功劳是历史，才干管现在。国际广告大师奥格威在用人方面也颇有见地，他认为，用人最大的失误就是没能用到比自己高明的人。他在一次董事会上说：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人集团。”他极力反对“论资排辈”，主张“实力胜于资历”，让有才干的年轻人任高职，并倡导年长的企业管理者向年轻有才干的人吸取智慧，以提高自己的管理水平。他告诫管理者，在人才任用方面，要把德才兼备的人用到适当和关键的位置上，一方面他们可以为领导担负一定的责任，另一方面，这些人能够在其各自的职位上充分发挥才干，并且不必担心“祸起萧墙”。 <br /><br /> 古代先哲的用人智慧应该继承，现代企业的用人理念值得借鉴。提拔一个人，一定要根据他的工作实绩，这是最重要的提拔依据，其余条件都是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以预测他未来表现的。实绩反映实力，实力胜于资历。要果断地让那些卓有才干、具备现代管理知识、年富力强的人出任重要管理职务。对于那些过去为公司付出血汗的人，固然应该考虑，而且公司也有各种各样适合他们的职位，但影响决策的重要职位，则应该选用真正有才华的人。 <br /><br /> 要想使人员提拔走上健康发展的轨道，必须改变传统的只上不下，只进不出的封闭僵化的体制，而着手建立一种能上能下，有进有出，并且呈阶梯形递进的开放式流动体系。只有在这样的体系中，员工才会努力进取，企业才会充满活力。 目前中国企业中，在这方面做得最好的也只是在高层中能够实行能者上，不能者下，却很难在中层、基层实行这一政策，为什么？很简单，人们的心态还没有调整到适应这种地位剧烈变化的地步。另一方面，企业担心的是，如果我让他们下了，他们离开公司，或消极工作，对企业的影响有多大？很明显，在目前的人才市场的状况下，要想马上找到适合这一位子且能立即上手的人是非常难的。<br />如果：1.企业有足够的后备人才；2.每一位员工都有强烈的危机感；3.每一位员工都认为在这个企业发展前景十分光明；4.每一位员工都认为在这个企业内能得到公平对待。<br />那么这些问题都将不会是问题。 我很认同的一句话是：没有最好的人才，只有最合适的人才。作为企业，应该选择最合适某岗位的人才与之相配，一昧追求学历或是其他能力，而选择的人不适合这个企业，那肯定是个失败的选择，不仅束缚了员工的能力，也拖了企业发展的后腿。前段时间出现的招聘会上，言必硕士、博士，显然是一种非理性的盲目行为。<br /><br />在选择人才时，不仅要注意学历、工作经历等客观因素，还要注意更重要的主观因素，如对方是否有和企业发展方向相合的价值观、成功观等，是否拥有与企业文化相应的素质等，年龄、地域、过去的功劳都可以尽量淡化。<br /><br />同时建立良好的岗位轮换制与职业生涯发展制，将员工的发展与企业发展相融合，培养员工的认同感与忠诚度，而不仅仅把企业当作是一个培训的工场。 其实中国为什么不能产生微软或是通用这样的企业，体制是一方面，而家族模式、元老模式也是一个发展屏颈。 读了就读了呗还回复什么 我只是发表了我的感受，有不同意见欢迎你说出来讨论！ 不知道大家有没有读过《韦尔奇自传》。其中写了通用公司在接班人的选择上是如何做的。我觉得非常有启发意义。 我们可以试想一下岗位轮换之后会有什么样的后果。大家面对的都是新的挑战，公司的工作会由于大多数人对工作的不熟悉而会突然变的效率低下、错误增多。当然，随着时间的推移会满满变好的，可也付出了代价。所以，我觉得岗位轮换虽然好可也要量力而行，可先选择一小批人进行轮换。不知道大家同不同意我的看法。 所谓换岗机制，并不是指对公司所有人员都大批地换岗，而是针对那些错用在不合适岗位上、但尚有其他潜力的员工而言的，另一种情况是对公司重点培养的人会采取这种方式。<br /><br />如果一不合适就开除，对公司的资源将是其大的浪费，包括培训、时间、资金等方面。当然，对那些不适应本职工作，也没有更合适的位置的，当然是必开无疑了！
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